CEO 칼럼

발행년도 2017년 3월
제목 일본으로부터 배워야 하는 品質



우리나라 사람들이 모르는 3가지가 있다고 합니다. 첫째는 우리가 얼마나 잘 사는지를 모른다고 합니다. 세계에서 열손가락 안에 들만큼 국민 소득이 높고 해외 여행을 가면 충분히 느낄 수 있는데도, 우리들은 「헬조선」등 불만을 늘여놓고 사는 것 같습니다. 둘째는 수도 서울과 지근거리에 있는 북한과의 전쟁위협 그리고 그들이 가지고 있는 「핵」이 얼마나 우리에게 큰 위협이 되는지를 모르고 마치 강건너 불 보듯이 대하고 있다는 것입니다.

셋째는 중국 ․ 일본이 얼마나 강하고 무서운 나라인지 모르고, “되놈 ․ 왜놈”하며 얕잡아 보는 우리 국민들은 그들이 군사력과 경제력이 세계 2 ․ 3위라는 것을 무시하고 있다는 것입니다.




우리는 일본을 증오하고 무조건 미워하고 있지만, 이게 우리에게 무슨 도움이 되고 있습니까? 우리나라가 일본에 강제 합방되던 1900년대 초의 세계는 「약육강식」의 세상이었고, 강자인 일본은 약자인 우리나라를 침략 ․ 강탈할 수 밖에 없었습니다. 일본은 일찍이 문호를 개방하고 과학 ․ 기술을 발달시켜 청일전쟁 ․ 노일전쟁에서 승리하고 미국 진주만을 공격할 정도로 강국이 되어 있었습니다. 반면 우리나라는 쇄국주의로 나라의 문을 닫고 우물안 자존심만 세우면서 밤낮으로 당파싸움에 혈안이 되어 있었습니다. 힘이 없어, 못나서, 제데로 된 지도자가 없어, 강한 힘 ․ 단결된 ․ 잘났던 일본한테 당한 것을 지금와서 미워하고 원망한들 우리가 무엇을 얻을 수 있습니까?

한심하기 짝이 없는 것은, 우리 유력 정치 지도자가 70 ~ 80년이 지난 지금도 “친일청산”을 외치고 있으니 그저 말문이 막힙니다.




일본인의 야만성을 탓하기 전에, 우리 민족이 동족 상호간에 저질렀던 만행 6․25전쟁을 상기해 봅시다 200만명 이상의 사망자와 70년 이상을 이어오는 남북분단과 대치는 지구상에 유일무이한 민족입니다. 일본은 원자탄으로 미국에 항복하였고, 참혹한 방사능 후유증은 후손들에게 대물림되고 있습니다. 만약 우리가 이렇게 당했다면, 지금도 미국은 철전지 원수라고 원망하고 있을 것입니다. 그러나 일본인들은 이러한 고통을 배움으로 승화시켜, 1980년대에는 드디어 생산기술과 품질관리에서 미국을 앞서게 되었습니다.




단적인 예로 미국의 고객 만족도 조사에서 일본 승용차가 1 ․ 2 ․ 3위를 하고 미국차는 겨우 7위를 차지했습니다.

지난 년말 부산 동구의 일본 영사관 앞에 「평화의 소녀상(위안부)」이 설치되자, 국내 여론 ․ 외교부 ․ 일본 정부의 반응이 극명하게 대비되고 있습니다.

이 소녀상 설치는, 시민단체가 일본 영사관 앞에 정식 허가를 받지 않고 기습적으로 설치했던 것을 강제 철거하고 압수까지 했다가, 비난 여론에 부딪치자 이틀만에 입장을 급선회한 것입니다. 부산의 소녀상은 전국 55번째이며 일본의 공관앞에 설치되는 것은 서울에 이어 두 번째가 됩니다.




부산에 이어 경기도에서도 일본 영사관앞에 소녀상 설치를 위해 「시민단체」가 모금을 하겠다는 뉴스가 들려오고 있어, 「영사관 지위와 보호에 관한 비엔나 협약」에 반하는 조치라는 것이 외교적 ․ 국제법의 지배적 해석인 것 같습니다. 일본 대사관 ․ 영사관 앞에 소녀상을 설치해서 일본을 대단히 열받게 하고 우리의 국민의지를 분명히 표현한다는 것에는 긍정적 효과가 있겠지만, 한일관계의 악화와 국제적 여론은 부정적 결과를 낳을 수 밖에 없습니다. 소녀상을 세우는 것이 꼭 필요하다면, 영사관 앞이 아니라 「독립기념관」같은 곳에 세워 “나라를 잃어버리면 이처럼 험한 일을 겪을 수 있다는 교훈”을 후세들에게 들려주는 것이 보다 적절한 조치가 될 수 있습니다.




다소 미흡한 부분이 있고 상대가 있는 협상이므로, 2015년 12월 「박근혜 ․ 아베의 마라톤 협상과 합의」를 통해 위안부 문제는 외교 교섭의 차원에서 완벽히 마무리 되었다고 할 수 있습니다.

일본 총리가 분명한 표현으로 사과하였고, 일본 정부가 공적 자금으로 배상하는 형식을 갖추었기 때문에, 우리 정부가 해낸 협상 결과는 현실적으로 최대치를 달성한 것으로 평가할 수도 있습니다.

이제 70여년전의 과거 문제는 스스로의 결의를 다져가는 교훈으로 받아들이는 것이 더욱 중요하고 필요한 때라는 생각이 듭니다. “어리석은 나라는 분노하기 위해, 현명한 나라는 강해지기 위해 역사를 이용한다”말처럼 우리나라는 어느 쪽이어야 하는가를 곰곰이 생각해 봅니다. 


 

우리 경제의 견인차 역할을 하고 있는 「현대 자동차」는 세계 곳곳으로 수출되고 있어 생산 대수로도 세계 5 ~ 6위에 랭크되고 있습니다. 그런데 우리의 현대차가 일본에서도 판매되고 있을까요?

현대자동차는 2000년에 일본 판매회사를 설립하고 승용차판매에 전력을 다했지만, 고심 끝에 2009년 철수를 단행하게 되었습니다. 현대차가 해외 판매법인을 설립했다가 철수한 곳은 일본이 유일하며, 10년간 판매 수량은 공개하기 어려울 만큼 수량이 적었고 그나마 일본에서 팔린 승용차는 대부분 한국기업의 현지 법인들이 구입했던 것으로 알려져 있습니다. 이는 일본시장이 폐쇄적이라는 이유도 있지만 일본 국민들의 자국 승용차에 대한 자부심과, 한국차는 질이 떨어지는 저급 차량이라는 인식 때문이라는 것입니다. 결론적으로 품질 ․ 가격 경쟁력이 일본 자동차에 뒤떨어져 일본 소비자들이 찾지 않는다는 것입니다.




세계 1위 점유율을 자랑하는 삼성 스마트폰조차 일본에서만은 하위권을 맴돌고 있고, Gallaxy에서 「Samsung」 브랜드를 떼어내고 겨우 5 ~6%수준이고 LG전자의 스마트폰은 통계에도 잡히지 않을 정도로 미미하다고 합니다. 또한 세계 TV시장의 1 ․ 2위인 삼성 ․ LG의 일본시장 M/S는 사실상 Zero에 가까워, 가전업계는 “일본에서 판매 법인이나 마케팅 조직을 운영해봐야 비용만 낭비한다”는 패배의식에 젖어 있다는 것입니다.

「아모레 퍼시픽」역시 2006년 최고급 Brand의 화장품으로 일본시장에 도전했지만, 판매부진으로 2014년 전면 철수했다고 합니다.

대일 수출은 2014년 3위에서 5위로 내려 앉을 정도로 일본 시장 공략은 어려움을 겪고 있고, 대일 무역 역조 역시 매년 200억불을 넘어서고 있습니다. 이는 우리나라의 각종 제품들이 품질 ․ 가격 경쟁력에 있어 일본의 벽을 넘지 못하고 있다는 방증이기도 합니다.




百年企業 “ 輸出企業”을 회사의 Vision으로 하고 있는 우리 LCC의 자부심은, 매출의 30%이상을 해외로 수출하여 국가 경제에도 작은 기여를 하고 있다는 것 더구나 80%정도를 「품질관리가 한없이 까다로운 일본」으로 수출하고 있다는 것입니다.

회사 사명서 1조 「품질 ․ 가격 경쟁력과 적기 공급으로 고객만족을 실현한다」와 제 2조 「Speed ․ 품질경영에 의한 수출기업으로 성장한다」처럼, 회사는 품질을 최우선으로 하는 TQC경영을 실천하고 있기 때문에 가능한 것입니다.

우리가 처방을 개발하고, 엄격한 제조 ․ 충전 ․ 포장의 품질관리하에 만들어진 가글 ․ 화장품들이 일본 시장에 자리잡아 가고 있다는 것은 우리의 긍지고 자랑이며, 일본시장이 가능하다면 세계 어느 나라도 우리의 제품이 수출될 수 있다는 잠재력과 가능성을 가지고 있다는 것입니다.




단보루 회사의 경영자로 재직하던 어느 선배가 들려준 이야기가 있습니다. 특히 가전업계와 많은 거래를 하고 있던 그 회사는, 삼성 ․ LG 전자의 BOX생산때는 특별한 지시가 없어도 모든 현장 직원들이 긴장하고 , 공정마다 품질관리를 철저히 하여 단 하나의 불량을 허용치 않는 반면, D전자의 BOX는 직원들이 나태해지고 품질에 전연 관심을 쏟지 않아, 결과적으로 서로 다른 품질의 단보루가 만들어진다고 합니다. 같은 시설 ․ 동일한 작업자 ․ 똑같은 원단을 사용하는데, 어째서 다른 품질의 제품이 생산될 수 있을까요? 전자의 고객은 엄격하고 원칙중심의 품질관리를 수행하다보니 작은 불량도 용납되지 않는가 하면, 반대로 후자의 고객은 웬만한 불량은 그대로 선별 ․ 수용하고 있다는 것입니다. 즉 제품(BOX)의 품질은 생산자가 아닌 고객에 따라 결정된다는 것이고, 엄격하고 ․ 까다롭고 품질에 있어 한치의 빈틈도 보이지 않는 일본고객과 거래를 계속하면 자연스럽게 회사의 품질 관리와 제품의 품질이 급상승하게 된다는 결론을 내릴 수 있을 것입니다.




1950년대 미국은 세계 DNP의 54%를 차지하고 있었고, “Made in USA”는 최상 ․ 최고의 품질로 인식되던 때였습니다. 일본은 미국의 품질관리를 배우기 위하여, 1950년에 「데밍 박사」를, 52년에는 「류란 박사」를, 54년에는 「피겐바움 박사」를 초청하여 과학경영 ․ System경영 ․ 통계학적 품질관리에 눈을 뜨게 되었습니다.

그리하여 일본이 오늘날 「품질 일등국」으로 우뚝 서게한 미국인 스승 데밍박사를 기념하기 위하여, 데밍상(Deming Prize)을 만들었고, 그것은 산업계의 노벨상으로 인정받게 되었습니다.

“미국을 모방하라” “미국을 따라잡자”를 외치면서, 드디어 1980년대 일본이 생산기술과 품질관리에 미국을 앞서게 되었습니다. 




일본 품질 관리의 특징은 기술 중심에서 경영 위주로 전환한 전사적 품질관리(TQC ․ TQM)에 바탕을 두고, 교육과 훈련, 품질분임조 활동으로 협조성과 충성심이 높은 노동 조합원들의 자발적 참여로 이루어진다는 것입니다. 생산자가 아닌 소비자 관점에서 품질을 판단하고, 다음 공정은 자신의 내부 고객으로 인식하여 비용 절감보다는 품질 향상을 중시하고 있습니다. 또한 품질을 개선하는 근원적 방법은 검사가 아니라 불량의 원인을 찾아 제거하는 “원류관리”와 결과보다는 과정을 중시하는 “Process 관리”에 초점을 맞추고, 5S와 삼현주의(현실 ․ 현장 ․ 현품)을 기본으로 끊임없는 개선(카이젠)활동으로 사원들의 자주성을 끌어내고 있습니다. 따라서 종업원들이 품질 문제를 스스로 발견해내고, 이를 해결하는 기술과 능력을 갖추게 되고, 품질에 대한 최고경영자들의 각별한 관심은 직원들의 소리에 귀기울이고 최대한의 지원을 아끼지 않는 선순환이 일어나는 것입니다.


 

사원 여러분!!

輸出은 국가경제에 도움이 되고, 회사는 우물안 개구리가 아닌, Global 경영을 하게 되고, 일본으로의 판매 확대는 우리의 기술력과 제품품질을 급상승시키는 결정적 역할을 하게 될 것입니다. 한마디로 매출도 올리고, 품질에 대한 우리의 수준도 높아지는 두마리 토끼를 잡게 된다는 것입니다. 따라서 일본고객의 Claim은 근원적 대책을 찾아내어 절대 재발되지 않아야 하고, 그들의 Complain에도 귀기울여 개선방향을 찾아낼 때 “輸出기업 百年기업”이라는 우리의 Vision도 달성될 수 있을 것입니다.






대표이사 白 星 天