CEO 칼럼

발행년도 2017년 2월
제목 중소제조업의 CEO



1911년 10월 인류사의 첫 남극점 정복을 두고, 「로얄 아문센」과 「로버트 스콧」이 세기의 대결을 벌렸습니다. 「아문센」은 남극 첫 정복에 성공했고, 「스콧」은 한달 뒤 도착하였으나 지친 나머지 모두 동사했고 아문센팀은 안전하게 복귀하였습니다. 「위대한 기업의 선택」의 저자인 「짐 콜린스」가 내린 결론은 “하루 20마일(32km)의 꾸준한 행군”이 둘의 운명을 갈라 놓았다고 합니다. 「스콧」은 날씨가 좋은 날이면 대원들을 혹사하면서 30마일도 전진했다가 날씨가 나쁘면 텐트 안에서 휴식을 취한 반면, 「아문센」은 날씨가 좋고 나쁨에 상관없이 매일 꾸준히 20마일을 행군하였다고 합니다. 이러한 아문센의 성공은, 스스로 가치관 ․ 행동기준 ․ 장기 목표를 가지고 어떠한 외압이나 고충에도 이를 거부하는 “광적인 규율”때문이라는 것입니다.



즉, 기업 경영자는 회사 목표나 Vision을 향해 꾸준히 ․ 지속적으로 한걸음 한걸음 나아가야 된다는 것이고, 경영전략과 기업문화 실천에 흔들림이 없어야 된다는 것입니다.

Lee Iacocca(리 아이아코카)는 1980년대 만성 적자와 파산 위기에 놓여있던 「크라이슬러」를 회생시켜, 경영의 귀재 새로운 아이콘으로 떠올랐던 인물입니다.

미국 대통령후보 대상으로 까지 급상승했던 그가 회사를 떠나자, 몇년후 다시 독일의 자동차 회사 「벤츠」에 흡수되어 회사의 존재까지 없어지게 되었습니다. GE 역시 「잭 웰치」가 떠난 후 회사의 가치가 급락하였고, City 그룹도 「샌디 웨일」이 물러난 후 실적 둔화를 넘어 경영 위기를 맞게 되었다고 합니다. 이러한 회사들의 특징은, 「제왕적 리더」탓에 성장 ․ 발전 하였고, 이들이 떠난후 카리스마적인 리더십 공백으로 다시 몰락의 위기로 빠지게 된 것입니다. 



「위대한 기업」을 만들어낸 CEO들은 「단계 5의 리더십」을 갖추고 있다고 저자 「짐 콜린스」는 이야기하고 있습니다. 이에 대한 정의로 “직업적 의지”와 “개인적 겸양”의 역설적 조합으로, 처음에는 전문가들이 「하인형 리더」또는 「이기심 없는 경영자」로의 용어 선정을 검토하였지만, 결국 「단계 5의 리더십」으로 결정케 되었다고 합니다.

「위대한 기업」의 리더(CEO)들은 초일류 성과를 창출하면서 개인의 겸손함을 보이고 있고, 대중앞에 떠벌리거나 제자랑을 늘어놓지 않는다고 합니다. 반면에 최고 성과를 얻는데는 오랜기간 아무리 어렵고 힘들더라고 해내고야 마는 불굴의 의지를 보여주고 있다는 것입니다.




「최순실의 국정농단」을 지켜보면서, “대한민국의 CEO"인 박근혜 대통령의 리더십과 소통을 생각해 봅니다.




작은 기업의 경우에도 중요 사안의 Report(품의서)를 결재할 때, CEO는 기안자의 의지를 확인하고 의견 교환을 통해 추진계획을 보완하게 됩니다. 하물며 국가의 주요 국정사를 「대면보고」없이 「서면보고」로 진행되었고, 장관이나 수석이 1년이상 얼굴한번 맞대지 않았다는 것은 너무나 어처구니 없는 현실인 것입니다.

이것은 대통령이 대면결재에 따르는 토론을 기피하고, 국정수행 능력 부족의 노출을 우려했던 것으로 짐작할 수 있습니다. 어쩌면 “자신은 국가와 결혼했고, 자신의 결정에는 오류가 있을 수 없다”는 착각에 빠져 있는지도 모릅니다. 세월호 사건때도 청와대내에서 대통령의 서면보고를 위해, 자전거를 타고 달려갔다는 웃지 못할 일도 벌어졌던 것입니다.

회사를 망치는 사장들의 공통점을 들여다 보는 것도 재미있는 것 같습니다. 밝고 활기찬 표정을 하고 있지만 “꼼꼼하지 않고 겉치례를 좋아하는 CEO"는 회사경영을 어렵게 하고 결국 회사의 문을 닫게 만듭니다.

회사의 재무제표 ․ 통계분석의 숫자를 다루는 것에도 담당자보다 뛰어나야 하고, 기업 경영의 중요사항들을 결정하는데 대충대충이나 실무자에게 전체를 맡기는 우를 범해서는 안됩니다. 명문 골프장이나 Health Club의 회원권을 다수 가지고 있거나 운전기사가 딸린 고급승용차, 그리고 각종 위원회나 임의 단체의 간부를 맡으면서 대외활동을 우선으로 하는 CEO는 기업이 위기속으로 빠져들고 있다는 것을 깨닫지 못합니다.

또한 “사업의욕이 너무 강해, 과도한 빚을 내서라도 사업을 확장할려는 CEO”도 회사를 망치게 합니다. 기업 경영에는 「성장과 안정의 균형」을 유지하는 것이 중요하므로 회사의 재무제표를 잘 분석하여 자기자본비율, 유동비율의 적정치를 유지하여 불황에도 대처해야 합니다. 자기과시욕이 강한 CEO는 “배우기 보다는 가르치는 쪽, 자신을 바꾸기 보다는 상대방을 변화시킬려는 경영자”로서 결국 회사를 망하게 합니다.

실제로 우리 주위에는 어느 정도의 성공을 거둔 경영자들이 자만에 빠져, 빈번한 골프장 출입이나 친교모임에 많은 시간을 보내게 되어 회사 경영이 나락으로 떨어져 결국 문을 닫게 되는 것을 자주 보게 됩니다. 10여년전 중소기업진흥공단의 주관으로 우수 중소기업들의 「00모임」을 만들었지만, 지금에 살아남은 기업은10% 밖에 안된다는 것이 바로 증명되고 있는 것입니다. 명함에 000위원회, 000협회 ․ 회장을 줄줄이 맡아 회사 밖으로 외유(?)를 즐기는(?) CEO들, 기업의 경영 혁신이나 신규 전산 System도입과 정착은 아fot사람들이 해야 되는 것으로 착각하는 경영자들, 은행 문턱을 드나들며 지점장과 친교 맺기에 바쁜 사장들, 회사의 품질 ․ 가격 경쟁력을 키우기 보다는 정책 자금이나 정부 지원을 받는데 모든 energy를 쏟아붓는 CEO들, 그러면서 회사 경영이 어려워지는 것을 각종 규제와 정부 정책 ․ 지원 부족의 탓으로 돌리는 경영자는 결국 회사 문을 닫게 하고 직원들을 거리로 내모는 “중죄”를 짓게 됩니다.

기업 경영자는 “전생에 많은 죄를 짓고 고통과 고뇌의 길로 속죄받게 된다는 생각을 갖거나, 아니면 神으로부터 선택 받은 길”이라는 것을 인정해야 합니다. CEO의 길은 “편안한 것이 아니고 끊임없이 피나는 노력을 경주해야 하는 가시밭 길”이라는 것을 받아들일 때 비로소 활로가 열리게 됩니다.

“남들보다 더 고민하고, 더 노력하고, 매일 매일 긴장의 연속 선상에, 솔선수범하여 미래를 준비하는 것이 바로 CEO이다”라는 것을 ........

20년 동안 중소 제조업을 경영하면서, 나름데로 가장 바람직한 CEO는 어떤 사람이야 할까를 고민해 왔습니다. 나역시 50의 나이에 늦깍기 창업을 하고 여러 면에 부족한 CEO이기에, 새벽부터 일어나 단전호흡을 하고 일요등산으로 육체적 건강을 지키고 있고, 독서와 외국어 공부로 지혜를 터득하고, 변화와 혁신으로 白年企業의 토대를 마련하는데 혼신의 힘을 기울이고 있습니다.

기업 경영을 해오면서 어떤 경영자가 가장 바람직하냐는 것의 결론은

첫째, 기업의 미래와 청사진을 조직 구성원들에게 제시하고, 그것이 실현 가능할 것이라는 믿음을 줄 수 있어야 합니다. 비록 Niche Market(틈새시장)이지만 우리의 경쟁력으로 세계 곳곳에 우리 제품이 확산될 것이라는 확신을 갖게 하고, 수출을 통한 白年企業으로 나아가는 것이 충분히 가능하다는 것을 느끼게 해줘야 합니다.

장수기업으로의 Vision으로 한방향정렬(Alignment)시키는 것이 CEO가 해야할 첫 번째 임무인 것입니다. 창업 초기부터 제 ․ 개정해온 「회사 사명서」는 “개인의 성장과 함께 百年企業 ․ 輸出企業을 만들어 나간다”의 Vision과 경영전략 10가지를 담고 있어, 사원들과 회사의 미래를 한방향정렬(Alignment)시키는 좋은 역할을 해주고 있습니다.

둘째, Mind 교육과 Empowerment(권한위임)로 사람을 키우는 최고 경영자가 되어야 합니다.

중소기업의 여건상 뛰어난 인재를 구한다는 것은 불가능한데, “사람탓”만 한다고 해서 기업의 경영혁신은 이루어낼 수 없습니다. 잠재력을 가진 사람을 찾아내어, Mind 교육과 기업문화를 배경으로 인재 육성의 길을 어렵지만 꾸준히 걸어가야 합니다. 또한 조직 구성원들에게 Empowerment하여, 격려 ․ 칭찬 ․ 코칭으로 그들 스스로 문제를 찾아내고 해결해나가는 역량을 기르게 해야 합니다. 이왕이면 물질적 포상과 함께 “공개적 칭찬”으로 업무에 대한 성취감을 느끼게 하고, 새로운 도전을 찾아 나서도록 해야 합니다. LCC만이 갖고 있는 「포상제도」는 객관적 인사평가의 훌륭한 잣대가 되고 있고, 누구나 자기 업무를 효율적 ․ 효과적으로 개선하고 성과를 도출해내야겠다고 강력한 동기부여의 방법이 되고 있습니다.

셋째, “우리사장은 신뢰할 수 있다”는 믿음과 함께, 사보 ․ 월례회 ․ 독서토론회 ․ 카톡방을 활용하여 소통의 기회를 자주 가져야 합니다. 사소한 약속도 반드시 이행하는 “언행일치”와 꾸준히 실천하는 모습으로 신뢰를 쌓아가야 합니다. “신뢰”란 단기간에 얻을 수 없는 것이기에, 장기예금 ․ 적금을 불입하듯이 건전한 기업문화와 System경영으로 접근해야 하고, “신뢰”만이 강한 조직을 만들 수 있고 「Global 경쟁력」을 확보할 수 있다는 확신을 가져야 합니다.

 

넷째, 어렵고 힘든 일은 경영자가 먼저 한다는 “솔선수범”과 정직하고 성실하고 책임감있는 “신뢰성”을 느끼게 해야 합니다. 젊은 사원들이 쉽게 수용할 수 없는 각종 혁신활동도 함께 하면서, 개인의 승리보다는 공동의 승리를 가져오는 Synergy 창출의 방법을 가르쳐야 합니다. 또한, 이 세상을 마칠 때 까지 평생 배우고 ․ 공부하는 자기개발의 습관을 갖도록 도와주고, 바다를 항해하는 배의 선장은 나쁜 악천후와 파도에도 꾸준히 나아갈 수 있다는 밝은 표정과 낙관적 모습을 보여주는 CEO가 되어야 합니다.

   

단기적 승부보다는 5년 ․ 10년 ․ 20년을 내다보다는 장기적 관점의 경영과 장수기업의 해법을 계속 찾아야 합니다. 우물 안 개구리가 아닌, Global 시장을 향해 돌진하는 수출기업만이, 매출 ․ 수익의 회사 발전은 물론이고 개인도 성장할 수 있다는 것을 증명해 보이는 CEO가 되어야 합니다.

이 세상에 무결점의 인간이 있을 수 없듯이, 모든 분야에 능통한 ․ 완벽한 CEO는 존재하지 않습니다. 항상 부족하다는 반성과 함께, 배우고 ․ 노력하고 ․ 도전하는 경영자 그리고 “원칙중심의 리더십”을 발휘하면서 건전하고 올바른 기업문화를 가꾸어 나간다면, “성공하는 기업 CEO"가 될 수 있을 것이라는 생각을 가져봅니다.






대표이사 白 星 天