CEO 칼럼

발행년도 2015년 11월
제목 계획 생산과 고객만족



만약 우리 회사에 「주간 생산 계획」 이라는 System이 없다면 어떤 일이 일어날까요? 또한 「월간 생산 및 배치 계획」 이 없다면 어떤 일이 발생할까요?

전전주 목요일에 영업 ․ 자재 ․ 생산이 함께 모여 고객이 요청한 납기에 적합하도록 주간 생산계획을 수립하고 반제품 공급, 원부자재 조달, 설비의 운용 그리고 생산 여사원의 배치등을 확정하고 있습니다. 또한 전월 15일경 고객으로부터 받은 수주 내용으로 「월간 생산 및 배치 계획」을 작성하고, 월간 계획에 반영할 수 없는 고객들과 수출 물량 공급을 위해 “여유 공간” 을 남겨두고 여사원 인원 계획을 수립합니다.

월간 생산물량을 기준으로 부족 인원에 대한 외주인원 조달 계획, 월간 반제품 제조계획과 원료조달, 납기가 1주일 이상 소요되는 부자재 등을 발주하게 됩니다. 물론 3 ~ 4개월의 Delivery를 갖고 있는 수입원부자재들은 BDFK와 ULK의 FORECAST(장기 판매계획)에 따라 사전 발주 ․ 확보하여 고객의 납기에 대응하게 됩니다.

 

따라서 주간 ․ 월간 생산계획이 없다면, 생산현장은 혼란에 빠질 수 밖에 없고, 반제품 제조 공급의 우선순위가 뒤바뀌어 저장조 활용이 어려워지고, 부자재 재고는 결품 아니면 과다 재고로 창고가 넘치게 될 것입니다.

효과적 공장관리에는 계획 생산이 반드시 지켜져야 하고, 각 부분별 업무 진행은 이러한 주간 ․ 월간 생산계획을 향하여 한방향정렬이 일어나야 합니다. 회사 사명서 7조의 “표준과 전산에 의한 System 경영을 정착시킨다”를 실천하는 첫번째 과제가 「계획생산」이며, “백년기업 ․ 수출기업”으로 나아가는 길인 것입니다. 철저하게 계획 생산이 이루어질 때 LCC는 가격 경쟁력을 갖게 되고 품질 ․ 경영에 따른 최상의 품질을 고객사 ․ 소비자들에게 적기에 제공할 수 있는 것입니다.

 

계획 생산의 주간 생산계획이 Systems 으로 진행되기 위해서는 「월간 배치계획」의 수립이 합리적으로 작성되어야 합니다. “당월 생산 ․ 익월판매”가 OEM 고객사와의 「기본합의」이나, 판매 증가등의 이유로 빠른 공급이 필요한 제품들은 월초 ․ 중순으로 우선 배치하고, 자사제품의 경우에도 월말 예상재고를 정확히 추정하여 Daiso나 대리점의 결품 발생이 되지 않도록 월간 순차적으로 배치하는 지혜가 발휘되어야 합니다. 월간 판매계획을 입수할 수 없는 일부 고객사나 수출의 경우, 전월 실적을 참고하고 Buyer의 의견을 수렴하여 “월중 가상 배치”를 할 수 있어야 합니다.

무엇보다도 중요한 것은 인원의 균형배치가 되도록 영업부서(CS팀, 서울영업소)는 노력해야 하며, 필요시 고객사의 동의 또는 설득의 과정이 필요합니다. 생산 여사원은 일부 외주인원을 포함하더라도 생산 수단이나 요소가 아닌, 생산 주체라는 인식을 명확히 해야 가격 ․ 품질 경쟁력을 갖출 수 있습니다. 또한 그것은 인간존중의 첫걸음이기도 합니다.

 

OEM 고객사들은 “제품 재고 최소화”라는 자신들의 목표에 따라, 대부분 월초 ․ 중순의 생산 ․ 공급을 요구할 수 있으므로 이의 불가함을 특히 인원 운용의 어려움을 들어 「월중 평준화」를 설득해야 합니다. 따라서 월간 생산계획(배치계획)을 수립 ․ 확정함에 있어 영업부서의 배치계획이 마련되고, 있을 수 있는 고객들의 불만을 사전 해소해야 합니다.

또한 공장의 CS팀과 LCC유통의 영업팀은 「주간 계획 수립」에도 고객과의 납기약속 이행에 필요한 제품의 생산일자를 사전 지정하는 「요일 배치계획」을 작성하여 생산팀에 넘겨줘야 합니다. 수요일 오후 영업부서가 요청한 내용을 기반으로 목요일 10 : 00 주간생산 계획을 확정하고, 곧이어 부자재류를 발주하여 계획에 따라 입고될 수 있도록 해야 합니다.

 

LCC를 창업하면서 가장 큰 어려움이 Seasonality (계절성, 봄 ․ 겨울에 따른 생산 매출액의 큰 차이)에 있어, 지금까지도 이의 문제를 완벽히 해결하지 못하고 있습니다. 가을 ․ 겨울에 생산량이 급증하는 화장품 (BDFK ․ ULK)의 수주 ․ 공급을 바꿀수는 없는 것이고, 년중 소비량이 비슷한 구강(가글류) ․ 샴푸 Body Cleanser의 생산량을 늘여간다면 Seasonality를 어느 정도 극복할 수 있을 것입니다. 4공장을 건설하여 가글류 생산을 증가시키고 있고, Propolise 가글의 일본 수출량을 늘이고 D가글을 세계 곳곳에 수출하는 해외 전략이 필효한 것도 이 때문이기도 합니다. 여름의 빙과류, 겨울의 모피등 극한적으로 계절성을 갖고 있는 제품류 공장도 가동되고 있는데....

 

또 다른 문제점은 수량이 많고 여사원 인력 소요가 많은 L/C류의 년중 생산량에 대한 평준화 노력이 반드시 뒤따라야 합니다.

Nivea 립케어류는 3 ․ 4 ․ 5 ․ 6월 비수기에 앞당겨 생산할 수 밖에 없다는 것을 고객사에 설득하고, 당사에서도 일정 부분 양보하고 앞당겨 재고 생산하는 것을 감수해야 합니다. 이것이 바로 “고객사와 상호 WIN - WIN 한다는” 사명서 9조의 기본정신과 일치되는 것입니다. 녹십자 및 동국제약의 L/C류도 7 ․ 8 ․ 9월의 성수기를 이유로 빠른 수주와 평준화 공급의 당위성을 고객사에 설득하여야 합니다.

완벽한 품질의 제품을 생산 ․ 공급하기 위해서는 과도한 외주 인력의 투입은 자제되어야 한다는 것을 설명하고 이해시켜야 합니다.

 

또 다른 사고의 전환이 필요합니다. OEM 고객사와는 Forecast에 따른 수주가 일어나야 하는데, 3 ~ 4개월전의 「선행 판매 계획」과 맞지 않더라도 이를 그데로 수용 ․ 공급하는 것이 고객만족이라는 잘못된 생각을 갖고 있다는 것입니다.

대부분 수입 원부자재에 의존하는 B사의 경우 유럽으로부터 4개월 이상의 Delivery를 갖고 있는데, Forecast와 다른 제품의 생산 ․ 공급은 불가능할 수 밖에 없을 것입니다.

따라서 잘못된 “고객만족”의 사고 때문에 1 ~ 2억의 매출에 7 ~ 8억원의 수입 원부자재 과잉 재고를 갖고 있는 어처구니 없는 일이 발생하기도 합니다. 따라서 우리의 선행발주에 문제가 있을 경우 항공 운송을 해서라도 책임을 다해야 하지만, 고객사의 선행발주와 다른 수주는 생산공급이 어렵다는 점을 고객사에게 설명해야 합니다. 특히 L/C류는 월간 수주 ․ 공급은 반드시 피해야 하고 「상호 합의된 년간 생산계획」에 따른 생산이 일어나야 합니다.

 

우리들은 고객의 생산요구에 무조건 따르는 것이 “고객만족” 이라는 착각을 할때가 있습니다.

Forecast에 의한 생산요청이 아닌 경우에도 제품 생산 공급은 이행되어야 하고, 전월 생산 ․ 익월판매의 기본 합의가 있음에도 당월 생산 ․ 판매로 혼돈하기도 하고, L/C는 재고 생산이 아니면 성수기 공급이 어려운데도 특정기간 외주인원을 총동원하여 생산해야 하는 것이 “고객 만족 ․ 감동”의 길이라고 착각하고 있습니다.

고객사와 상호 합의한 것을 철저히 지켜주는 것이 고객만족인 것입니다.

 

우리 회사 사명서 1조의 “최상의 품질, 경쟁력 있는 가격으로, 적기에 공급한다”를 실천하므로써, 고객사의 신뢰와 함께 고객만족을 실현할 수 있습니다. 사원 모두가 참여하는 품질경영(TQC)이 현장과 협력사에서 뿌리내릴때 최상의 품질을 고객사와 소비자에게 제공할 수 있습니다. 또한 자동화 ․ 성력화를 통한 공정개선과 함께 월 ․ 주간의 계획생산으로 생산성을 증대시킬 때, 경쟁력 있는 가격의 제품이 만들어질 수 있습니다.

타사에 비해 비교적 저렴한 단가로 공급될 때 고객사는 우리 LCC에 머무르게 되고, 세계 곳곳으로 우리 ORIOX의 수출이 가능할 것입니다.

지금까지 생산부서에만 맡겨진 월 ․ 주간 생산계획에, 고객의 Needs를 가장 잘 파악하고 있는 영업부서가 직접 참여하므로써 “적기 공급”의 고객만족을 실천할 수 있을 것입니다.



대표이사 白 星 天