CEO 칼럼

발행년도 2010년 10월
제목 비상 경영 체제


상반기 결산을 마치고 7월이 지나고도 예상밖의 커다란 “경영적자”는 벗어날 기미를 보이지 않고 있었습니다. 제품 구조상 Seasonality(계절적 수요)가 강하여 상반기 적자 · 하반기 흑자의 형태를 이어온 탓에 선물 set와 L/C 그리고 가을 성수기가 되면 수익성 호전이 이루어질 것으로 기대하였으나 예상은 점점 빗나가기 시작하였습니다. 예상매출을 기본으로 하여 인건비 · 제조경비 · 판매관리비등의 Simulation을 몇차례 적용하여도 “상당한 적자”에서 벗어날 수 없다는 결론을 내리게 되었습니다. 급기야「고객별 제품류별 손익분석」을 점검하고, 인건비와 각종 경비를 2007년 대비 증가비율을 check해보고는 많은 문제점들이 내재되어 있는 것을 발견하고, “이대로는 안된다. 어쩌면 적자의 악순환에서 벗어나지 못하고 그대로 주저앉을 수 있다. 비상경영체제를 선언하고 원가절감 활동의 경영혁신에 박차를 가하지 않으면 안되겠다.”는 각오를 다지게 되었습니다. 9월 월례회에서 비상경영체제 운영을 사원들에게 선언하고 현재의 적자원인을 자세히 밝히고, 대대적인 원가절감 방향을 제시하여 사원들의 적극적인 동참을 요청하게 되었습니다. 창업 이후 10년동안 매월 월례회를 개최하고 이를 통해서 회사의 경영방침과 각종 정보를 공유해왔고, 특히 월차손익분석을 (사원들이 이해하든 그렇지 않든) 매달 발표해왔기 때문에 회사의 어려운 입장을 잘 수용해주는 것 같았습니다.



“현재의 커다란 적자책임은 회사경영을 맡고 있는 사장인 저에게 있습니다. 금년의 매출액 대비 3~4% 적자는 불가피하지만 2011년에는 적자에서 벗어나 예년 수준의 수익성으로 회복시키겠습니다. 만약 내년에도 흑자로 전환하지 못한다면, 금융권의 다양한 압박, 주요 고객사의 불안감 지속, 무엇보다도 급여인상이 어려워지고 각종 복리후생제도를 대폭 축소할 수밖에 없을 것입니다. 그러면 사원 여러분의 사기와 의욕이 떨어지고 더불어 생산성 하락으로 이어지고, 회사는 경영적자라는 악순환에 휘말리게 되어 결국 보통의 중소기업처럼 최악의 경우를 맞게될 것입니다.”라는 내용으로 진솔하게 설명하였습니다. 그리고는 이런 상황에 이르게한 경영 최고책임자로써, 사원들에게 사과하는 뜻으로 고개를 90°숙여 용서를 빌었습니다.

 

2009년에는 Hand Sanitizer의 선두개발과 신종인플루엔자의 확산덕분에 가장 큰 흑자를 실현한 한해였지만, 경영내부에 숨어있는 많은 문제점들이 노출되지 않았고 간부사원들 역시 모든 것이 잘되고 있는 것 같은 “착시현상”을 겪고 있었습니다. 2010년, 금년의 적자는 일부고객의 제품 단가 산정이 잘못되어 있다는 것이 첫번째 요인으로 분석되고 있습니다. 그동안 개발 운영되어온 ERP와 MES의 전산 System과「고객별 제품류별 원가 System」을 통해 어느 부분이 낮게 책정된 것인가를 분석할 수 있었습니다.



두번째로, 신규 고객 Unilever의 Vaseline, Pons, Dove 생산에 따른 신규 설비투자, 기존 2공장 설비 이전과 Capa 증대에 의한 4공장 건설로 신규 차입금의 증가가 주요원인으로 설명될 수 있습니다. 은행 차입금이 확대되면 금융비용이 증가하고, 설비투자의 증가는 감가상각비 상승으로 연결되어, 매출액 이익률이 마이너스로 나타나 결국 적자에 빠지게 되는 것입니다.



세번째 원인은 손소독제 판매부진과 제품·부자재의 폐기처분손실이 많아졌기 때문입니다. 2009년말 이를 예상하고 상당부분 감가 및 폐기처분하였지만 일부 남아있는 재고의 폐기는 불가피하여 결국 경영적자요인으로 나타나고 있습니다.


네번째, 공장 제조경비 중 소모·수선비 및 Utility비용이 대폭 증대되었고, 제조·포장의 생산성 저하와 사무 부문의 간접인건비가 크게 증가한 것으로 분석되고 있습니다. 무엇보다도, 제조중소기업으로서 원가/비용의 절감노력이 전무하였고 LCC는 아무문제 없을 것이라는 경영진과 간부사원들의 안이한 자세가 가장 큰 문제점으로 지적되고 있습니다.

 

어떻게 하면 적정이윤을 매년 창출하는 기업으로 변모시키는가 하는데는 두가지 방법이 있을 수 있습니다.

하나는 매출액을 증대시켜 고정비 비율을 낮추는 것이고, 다른하나는 원부자재·노무비·각종경비의 원가절감 방법으로 이익을 만들어내는 것입니다. OEM 부분의 고객사 매출 증대는 우리 LCC의 영역 밖이 되고 결국 자사 Brand의 매출을 키우는 것이 우리들의 최대 당면 과제가 될 것입니다. 업소용 화장품의 M/S 1위를 조기 달성하고 Oil/Hair Gel/샴푸들의 신규 품목 확산에 총력을 기울여야 하겠습니다. 금년초 월 1,000만원에 불과한 Daiso매출이 5,000만원을 넘었고 2011년말까지 월2억을 달성하고 가글·화장품의 베트남·일본·미국등으로 수출을 확대하여 수출중소기업으로 발돋움해야 할 것입니다. 년초 신규로 개발한 Foam/Liquid Soap의 시장반응이 매우 좋아 내년말까지 년 5억원의 매출을 달성하고, 무엇보다 국군 복지단(PX)에 10월부터 신규 공급하게된 가글이 예상밖의 커다란 매출을 올려줄 것으로 기대하고 있습니다. 원가절감을 통한 수익성 개선은, 먼저 인건비 특히 고정인건비의 분석을 통해 비대해진 부분의 군살을 제거해나가야 합니다. 변동비 성격의 생산직 여사원 임금총액은 2007년 대비 2010년이 18%상승한 반면 사무기술직 사원들의 경우 54% 증가 하였으니 고정비 증가가 수익성 악화의 주요요인이라 하지 않을 수 없습니다. 부서별 증가율은 다음과 같습니다.



부서명

임금증가율

부서명

임금증가율

경영팀

19%

생산1팀

73%

C S팀

0%

생산2팀

43%

생산지원팀

106%

설비지원팀

77%

Q A팀

73%

 

 




따라서 인원구조조정은 필연적이며 인위적인 감원은 아니더라도 퇴직인원의 충원은 자제되어야 할 것입니다. 생산현장 역시 정규 제품의 경우 생산성 향상이 많이 이루어졌으나, 수작업 라인과 신제품의 초기 생산에 인력Loss가 많이 발견되고 있고, 매일 발생될 수밖에 없는 잉여 인력의 경우 샤세, 라벨작업을 이용하여 해결해나가야 합니다. 결국은 가격 경쟁력의 원천은 직간접 인건비의 생산성에서 비롯되므로 전산과 표준에 의한 System경영에서 해답을 찾아야할 것입니다.

 

Unilever 신규 고객에 따른 설비투자는 당연하지만 불요불급의 설비제작은 자제되어야 합니다. 지금까지 제작·보수의 경우, 전자게시판을 통해 상위자의 결재없이 신청만 하면 되던 것을「제작요청서」라는 양식으로 서면 결재 후 설비지원팀으로 신청하는 것으로 절차를 변경하였습니다. Operator들의 설비개선의욕을 고취한다는 이유로 쉽고 간편하게 청구하는 제도는 설비투자의 많은 낭비로 이어졌다는 것을 부인할 수 없습니다. 수선비 역시 전자게시판을 이용한 업무처리로 많은 낭비를 가져왔다는 것은 2007년 2억원, 2008년 1.8억원, 2009년4.4억원, 2010년 상반기 2억원의 집행내용을 보더라도 충분히 이해할 수 있습니다. 수선비 역시 년간 1억원 이하로 대폭 삭감해야만 될 것입니다. 이제는 “돈안드는 개선, 최소한의 비용으로 하는 공정개선”의 기업체질로 바꿔야할 것입니다.



또다른 변동비 증가 항목인 연료비·전력비·폐수처리비를 확연한 의지로 감축해나가야 합니다. 연료비의 경우, 우선 배관의 미보온 부분을 철저히 가려내어 낭비를 줄여야 하고, 현재 버려지고 있는 드레인수를 100% 재사용하여야 합니다. 또한 정제수를 Boiler용수로 사용하여 Boiler의 효율을 높이고 청관제사용을 중단해야 합니다. 이를 위해서는 Homo/Beco mixer의 steam사용을 중단하여야 되고, 일일 Boiler가동시간을 줄이기 위해 고온실의 전기Boiler이용, 세척실의 온수탱크 사용등으로 개선되어야 합니다. 전력비의 경우, 냉동기/compressor 가동효율을 개선해야 하며, 냉동기의 냉각효율과 가동시간등에 많은 문제점을 발견할 수 있습니다. 신설4공장의 전력비 낭비도 줄여야 하고 월간 250만원 들어가는 작업장 에어컨사용 절제도 사원들의 참여가 절대적으로 필요하고, compressor의 작업장 내 Air leakage도 사원들이 해결해야 할 과제입니다. 폐수처리비의 급증은 제조실·세척실의 반제품을 무의식적으로 폐기하고 있는 것에서 비롯되므로 폐수량/폐수농도 감소노력이 절대적으로 필요합니다.

2007년대비 연료비 64%, 전력비 70%, 폐수처리비 87% 증가된 것은 단가인상, 생산량 증가를 감안하더라도 사용부서, 소관부서의 절감 노력이 전무했다는 것을 증명하고 있습니다. 작업이 없는 하계휴무 중 제조실의 Air con이 계속 가동되었다는 것이 낭비의 좋은 사례가 될 수 있습니다.

 

원가의 70%에 이르는 원부자재(변동비)절감에 총력을 기울여야 합니다. 고객사의 원부자재는 수율증대 그리고 자사 Brand의 경우 원부자재 수율증대와 단가 인하 노력이 함께 추진되어야 합니다. 기준 수율에 미달하는 원재료는 원인분석을 통해 개선되어야 하고 년간 60~70ton에 이르는 반제품 폐기는 품질에 영향을 주지 않는 한 적극 재사용하여야 하고, 충전에서 발생하는 일부 덤량도 줄여 나가야 합니다. 부자재 역시 기준 수율에 미달하는 Item들의 원인을 분석하여 입고 수량 부족, 불량 발생과 폐기에 의한 Loss를 협력사로부터 추가 보충받아야 합니다. 자사 Brand용 원부자재 매입 단가는 향료, 용기, Cap, 라벨등 원가분석을 통해 인하해야 하고, 원재료도 보다 저렴한 것으로의 대체 노력을 기울여야 합니다. 계면 활성제 SLES의 원료 대체로 20%이상 매입단가를 낮추었던 것이 좋은 사례가 될 수 있을 것입니다.



20억원에 달하는 원부자재 재고과잉도 우리 LCC가 풀어야할 주요과제입니다. 최소 45일의 재고, 비수기에는 2~3개월의 재고를 가지고 있는데 이를 문제로 인식하지 못하는 것이 더 큰 문제가 되고 있습니다. 수입원부자재의 경우 통관비를 낮추기 위해서 Container base로 가져오는 것은 충분히 이해가 되지만, 당월 수급·생산이 기본인 국내 원부자재의 과잉재고는 도저히 수긍하기 어려운 부분입니다. 국내부자재로 15~20일 재고 국내원재료는 30~40일의 재고를 가지고 있는데, 고객별 제품별 원인분석으로 대폭 줄여나가야 합니다. Sun이나 L/C 계절제품의 이월 원부자재 재고도 최소한으로 낮추어야 하고, 고객사의 주문 취소 경우에도 Forecast대비 수주량을 계속 분석하여 고객사로부터 최소한의 금융비용은 요구하는 것이 마땅할 것입니다.

 

공장내의 낭비요소들을 발견·제거해나가는 것도 원가 절감의 올바른 추진 방향이 될 수 있습니다. 식당의 “잔반 없애기와 석식의 자율신청” 우리가 노력하면 얼마든지 비용을 줄여나갈 수 있는 좋은 사례가 될 수 있습니다. 다른 우량기업에서처럼 먹을 만큼의 밥과 반찬을 가져가자는 공고가 있자마자 3일만에 완전 해결할 수 있어 주부식비와 폐수비용으로 월간250만, 년간 3,000만을 절감할 수 있게 되었습니다. 외부 교육비도 3배 증가하였는데 사원들의 7H workshop교육도 수강하고는 퇴직하는 경우가 자주 발생되어 근무 2년이상 그리고 LCC man이 될 사람으로 제한하는 것이 절대적으로 필요합니다. 피복비 70%, 사무용품비 60%증가 그리고 장미축제·전어회 파티·야유회등의 행사비용이 3.5배 증가된 것도 많은 낭비요소가 포함되어 있는 것으로 추정됩니다.



원가절감 활동이 성공적으로 진행되기 위해서는 TOP의 솔선수범과 사원들의 의식변화에 따른 전원참여가 전제되어야 합니다. 대표이사의 20% 급여삭감 그리고 접대비등의 비용 50% 축소는 너무나 당연한 것이며 각부서와 사원들과의 지속적 meeting을 통해 그들의 개선/원가절감 활동을 격려·지원해 나갈 것입니다. 과장이상 간부사원들의 급여 동결과 사원급여 최소화 그리고 전어회파티 중단과 추석선물set 지급보류는 대표이사로써 대단히 미안하게 생각하며, 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 경영정상화에 최선을 다할 것을 약속드립니다. 반장이 찾아와 “회사도 어려운데 제 봉급은 왜 인상시켰습니까?”라는 항의(?)에, “인상율이 낮아 미안합니다. 내년에는 더 많이 인상시킬 수 있도록 노력하겠습니다.”라는 대화를 나누면서, 우리의 비상경영제체는 빠른 시간내에 극복할 수 있을 것이라는 희망을 갖게 되었습니다.

 

금년 경영위기를 겪으면서, “우리나라 중소기업의 평균수명이 이래서 10년이구나.”라는 말을 실감하고 있습니다. 아무리 순항하던 기업도 매출 감소와 수익성 악화, 노사문제, 자금흐름 악화 등의 악순환을 겪게 되면 결국 부도로 치닫을 수밖에 없다는 것을 피부로 느끼게 됩니다. 그러나 회사가 어려움을 겪을 때, 위기를 또다른 기회로 전환시킬수 있는 잠재능력이 있을 때, 한 단계 도약할 수 있는 “好機”가 될 수 있을 것입니다. 기업 내부에 숨어 있는 LOSS를 찾아내 이를 해결하고, 기업체질을 개선하여 경쟁력있는 회사로 발돋움하는 “좋은 기회”라는 생각을 갖게 됩니다. “위기는 또 다른 기회다.”라는 생각을 갖고 LCC사원들이 함께 전진한다면, 우리의 Vision인 “百年企業”의 초석을 마련하는 좋은 기회가 될 것을 믿어 의심치 않습니다.

사원여러분! 화이팅! 화이팅!

 


대표이사 白 星 天