대한민국이 온통 Leadership 不在로 몸살을 앓고 있고 마침내 重病을 치유하기 위해 수술대 위에 올라 있는 것 같습니다. 권력의 핵심인 청와대는 말할 것도 없고, 검찰에 수뢰혐의로 출두하는 여당 대표나, 소모적인 정쟁이나 야당내의 분열을 다스리지 못하는 야당 대표 모두 국민은커녕 조직내의 마찰음도 아우르지 못하고 있는 모습은 과연 우리나라에 참다운 Leader가 존재하고 있는지 의문을 갖지 않을 수 없습니다. 국가 경제는 갈팡질팡이고 법인세율의 단계적 인하를 통한 기업투자 활성화, 경기부양책의 인위적 집행 등에 대해 잇단 말 바꾸기로 경제정책에 대한 신뢰는 추락하고 있고, 내각 경제팀과 청와대의 마찰과 혼선은 "사공은 늘었는데 배가 앞으로 가지 못하고 빙빙 도는 것 같다."는 표현이 가장 적절한 것 같습니다. 현 경제정책의 가장 큰 실패의 원인은 전문성 부족과 "리더십 부재에 따른 정책혼선"으로 지적되고 있습니다. 한국이 외국과 맺은 최초의 자유무역 협정인 「한․칠레 협정」이 6개월이 지났는데도 국회 비준이 이루어지지 않고 있고, 새만금 간척사업 등 대형 국책사업 역시 답보상태를 면치 못하고 있지만 정부의 조정기능은 전연 작동되지 않고 있는 것 같습니다.

금년초 두산중공업 파업을 시작으로 철도노조의 두 차례 파업, 조흥은행․전교조 년가 투쟁, 화물연대의 1․2차 파업은 대한민국을 「파업공화국」이라는 오명을 덮어쓰게 만들었고, 주 5일 근무제와 노조의 경영참여로 시작된 현대자동차의 파업 그리고 강성노조가 기업파산을 초래했었던 기아, 대우자동차의 연이은 노사분규는 국가경제를 암울하게 만들고 있습니다.

작년도 경상이익이 일본 최초로 1조엔을 돌파하고도 기본급인상을 동결시키기로 한 도요다 자동차의 「다케시」전무는 󰡒도요다 자동차가 세계 최고의 경쟁력을 지니게 된 비결은 바로 노사가 장기적인 성장과 이익을 함께 하고 공존과 협력의 정신이었다󰡓는 말은 작금의 우리 현실에 많은 교훈을 던져주는 것 같습니다. 참여정부 6개월을 맞고있는 요즈음, 신 정부의 국민지지율은 30~40%에 머물고 있고 북핵 문제, 어려운 경제 여건, 노사문제 어느 것 하나 진전의 기미를 보이지 않고 있습니다. 권위주의 청산과 세대교체 등 역대 어느 정권보다 변화를 모색하고 있다는 긍정적 평가도 있으나, 「실패와 혼란」을 벗어나 「성공과 안정」을 향하여 나아가기 위해서는 최고 국정수행자인 대통령의 확고한 리더십이 그 어느 때보다 요구되고 있는 것 같습니다.

중소기업을 경영하는 사람들의 가장 큰 어려움은, 대기업 중심의 「취업난」이 아니고, 정말 제대로 갖춘 인재를 선발할 수 없다는 「구인난」의 심각한 상황에 처해 있다는 것입니다. 창업초기의 경우 부분별 경력 또는 전문기술을 보유한 경력사원을 선발하여 부서장의 직책을 맡길 수밖에 없는 형편이었고, 적은 규모의 사업장에서는 그들이 직접 몸으로 뛰고, 자신들이 리더의 입장보다는 실무자의 역할을 수행하였을 때는 아무런 문제점도 발견되지 않았습니다. 그러나 증설과 함께 회사의 규모나 조직이 확대되어 상당수의 부하사원을 리더하는 부서장의 입장으로 바뀌면서 많은 문제점들이 노출되기 시작하였습니다.

먼저, 부하직원의 일을 빼앗는 상사를 발견할 수 있습니다. 사원의 경험부족을, 아직도 업무 처리 능력을 갖추지 않았다는 이유로, 자신이 원하는 데로 마무리짓지 못할 것이라는 생각으로 자신이 실무적 업무에 뛰어들게 됩니다. 부하의 어려움을 들어준다는 좋은(?) 뜻도 숨겨져 있으나, 두 번 세 번 반복되면서 직원들은 뒷짐을 지게 되고 의례히 팀장이 그 업무를 수행하는 것으로 착각하고 점차 손쉽고 잡다한 일을 찾게 됩니다. 이런 경우가 지속되면 사원들의 능력은 제자리걸음 또는 뒷걸음질치게 되고, 중요한 업무는 대부분 상사에게 위임되어, 일상적이고 단순한 업무에만 매이게 되는, "대학 졸업하고 이 짓 하려고 회사에 들어왔나?"라는 회의감과 함께 회사에 대한 불만이 쌓이게 됩니다. 인재육성은커녕 부정적이고 부적격한 사람들만 길러내게 되는 셈이 됩니다.

둘째는 "One of them"의 방임형을 열거할 수 있습니다. 회사의 방침이나 각종 정보들은 부서장들을 통하여 내려가고, TOP은 그들을 통하여 다양하고 부서 실정에 맞는 방법으로 회사의 방향과 목표에 접근하게 됩니다. "이렇게 이야기하더라...., 저런 행사가 있다고 한다, 언제까지 완료하고 제출해야 한다더라"라는 단순전달 형태를 취하는 팀장들은 자신의 의지나 방침은 온데간데없고 회사와 사원을 연결시키는 제3자의 입장만 취하고 방임의 스타일을 취하는 것입니다. TOP의 독려나 진행상태 체크 시에는 "이미 지시했는데, 전달하였는데..."라는 변명을 앞세우게 됩니다. 때로는 회사나 TOP을 비방하는 방법으로 자신을 옹호하기도 하고 사원들의 반발무마 또는 인기(?)를 얻어내려는 노력을 하기도 합니다. 결과는 상위자의 이중적 태도나 무기력한 태도에 실망한 부하들은 부정적 시각과 함께 어떠한 지시나 요구에 따르지 않게 되고, 부서장의 리더십은 땅에 떨어져 버립니다.

셋째는, communication 부재의 정보독점형이 있습니다. 정기적인 meeting도 갖지 않고, 회사의 방침이나 차상위자의 업무방향도 전달하지 않습니다. 오로지 회사에서 전체적으로 갖는 월례회, 아침조례, 그리고 게시판, 사보, 회람으로 사원들이 궁금하다면 그들 스스로 정보를 구하라는 식으로 방치하는 것입니다. 또 고객이나 협력사, TOP으로부터 받은 정보를 부하나 관계 부서와 공유하는 것을 꺼려하는 습관을 가지고 있는 경우를 발견합니다. 마케팅, 영업 중심의 회사와는 달리, 제조중심의 사업장에서는 구매-생산-영업 그리고 지원부서 등 여러 부서의 협력 없이는 단 하나의 업무도 성사될 수 없습니다. 정보를 갖지 못한 부하사원은 일을 그르치게 마련이고, 상사에 대한 불만, 반복 재생적인 업무 진행으로 회사에 대한 불평이 높아갈 수밖에 없습니다.

넷째는, 무계획적인 좌충우돌형의 간부사원들이 많이 발견됩니다. "계획이 없다는 것은 실패를 예고하는 것이다"라는 평범한 진리를 깨닫지도 못하고, "계획대로 되는 일 봤어? 계획은 무슨 놈의 계획이야"라면서 합리적인 업무진행을 방해하는 부서장들은 모든 업무를 문제가 생겼을 때마다 임기웅변식으로 대응․ 처리하는 습관이 몸에 베여있고 변칙투성이의 경험을 앞세워 밀어붙이는 스타일에 본인 스스로 만족해하고 있습니다. 자기개발의 노력은 하지 않고, 자신의 의식변화는 제자리이면서 밥그릇과 엉터리 경험으로 자리를 유지하는 경우가 대부분인 것입니다. 각종 경영서적, 전문잡지는 아랑곳하지 않고 신문․TV 뉴스로 겨우 지식인 행세를 하고있으며, 이런 상위자를 둔 부하사원은 제대로 된 업무처리능력을 배우지 못하게 됩니다. 또 이런 간부사원들은 회사규정을 빗겨나기 일수이고 각종 혁신활동, 행사 등에는 불참하거나 소극적인 억지 참석이 대부분이고 함께 일하는 부하사원 역시 그대로 답습하게 되는 「닮은꼴」을 보이게 됩니다. 과음하게되면 결근이고 복장, 신발, 명찰 등 제반준수사항, 각종 회사 규정을 위반하는 것이 습관화되어 있습니다.

마지막으로, 상위자만 쳐다보는 「눈치형」이 있습니다. 부하사원의 어려움과 고충은, "네가 알아서 해!"라면서 면박주기 일수이고 TOP의 「일기상태」나 점검하고 상위자가 원하는 것이 무엇인지, 상위자의 기분을 맞추는 테크닉에만 초점을 맞추게 됩니다. 그렇고 그런 회사에 근무하다가 간부사원으로 채용되면 대부분 윗사람 눈치 살피기에만 도가 트여 있어 부하사원과의 공감대 형성은 아랑곳하지 않고 부서의 방향이나 목표는 오로지 TOP의 입맛에 맞는 것만으로 채우게 됩니다. 업무지시를 계속 받지 않는 사원을 불러서 경위를 물었더니, "과장님은 우리 고충이나 애로사항에는 전연 관심을 기울이지 않습니다. 그런데 왜 제가 과장님의 지시를 받아야 합니까?"라는 어처구니없는 대답이었습니다. 옛날 일본의 어느 우량기업을 방문하였는데, 사장책상 뒤로 걸려있는 "빗자루와 가자미" 그림에 대해 전자는 청소, 후자는 항상 아래만 쳐다보는 생선의 눈처럼 상급자보다는 부하를 내려다보면서 근무해야 한다는 설명을 들은 기억이 있습니다. 부하를 진정한 내부고객으로 생각하고, 그의 능력이 커지고, 더 많은 일을 할 수 있고 그럼으로써 자신은 보다 높은 차원의 업무를 구상하고 도전할 수 있다는 것을 강조하고 있는 것입니다.

이상과 같이 중소기업에서 발견할 수 있는 「엉터리 리더」들의 모습들을 살펴보면, 그들 대부분은 「신뢰성」이 결여되어 있는 공통점을 갖고 있음을 알 수 있습니다. 우리들은 남을 이끄는 리더십에 앞서 자신을 이겨내는 self-leadership을 가져야하며, 이를 위한 부단한 노력을 기울여야 할 것입니다. 불성실한 사람을 누가 따를 것이며, 부하를 배려하지 않고 자신의 주장만 내세우는 사람, 책임질줄 모르는 상사, 언행이 일치되지 않은 리더를 누가 신뢰하고 따르겠습니까?

明나라 巨儒 왕명은 "산중의 도둑은 물리치기 쉽지만, 마음의 도둑은 이기기가 힘들다"라고 말하였습니다. 우리마음 속에 있는 이기심, 악의, 게으름, 나약함, 무책임, 패배와 무사안일의 「도둑」을 이겨내려면 커다란 용기가 필요하고 "진정한 승자는 자기를 이기는 자"라는 「극기」의 정신이 강조되고 있습니다. 따라서 훌륭한 리더가 되기 위해서는 스스로가 남의 모범이 되는 모델링(modeling), 「신뢰의 모델」이 되어야 합니다. 이렇게 해라 저렇게 해라, 말로만 하는 것이 아니고 행동으로 보여 주어야 하고 사원들이 믿고 따를 수 있도록 신뢰성을 구축하여야 하고 이를 위해서는 모든 행동을 원칙에 따라 수행하여야 할 것입니다. 끊임없이 배우며 자기쇄신을 위한 노력을 보여주어야 하고, 봉사․희생을 통한 서비스 지향의 정신을 가져야하고, 개인과 가정생활에서도 균형 잡힌 삶을 살아야하고, 인생을 모험으로 여기면서 도전과 열정의 내음새를 풍겨야 할 것입니다.

둘째는 방향설정과 한 방향정열이 이루어지도록 하여야한다는 것입니다. 전자는 고객의 욕구와 기업의 목적․Vision을 연결시켜 이러한 Needs에 맞추어 조직과 member들을 이끌어 나가는 것이고, 후자는 전자에 맞는 정교한 업무 System을 갖추는 것이며, "길을 찾아 그 길을 포장하는 것"으로 비유될 수 있을 것입니다. 내․외부 고객 만족을 위한 회사사명서가 만들어져 있고, 이를 실현하고 인재를 육성할 수 있는 건전하고 올바른 그리고 원칙중심의 기업문화가 뿌리내릴 수 있도록 앞장서는 리더가 되어야 합니다. 투명경영․ 정도경영이 실현될 수 있도록 모든 업무를 ERP와 Network로 연결시키고, 각종 혁신활동을 통해 의식변화와 함께 「성공하는 사람들의 7가지 습관」이 모든 사원들 가슴속에 休化될 수 있도록 모든 노력이 집중되어야 할 것입니다.

마지막으로, 조직상하․좌우 Empowerment(권한위임)가 될 수 있도록 하고, 반복적으로 일어날 수 있는 환경과 여건을 만들어야 하고, 통상적인 업무에서는 「무결재」system을 만들어야겠다는 각오를 가져야 할 것입니다. 설문조사에 따르면 상위자에 대한 불만이 첫째 신뢰부족, 둘째 의사소통 미흡, 셋째 권한위임 부재가 랭크되고 있다는 것은 그만큼 신뢰가 중요하고, 신뢰가 높으면 의사소통이 잘되고 일도 믿고 맡길 수 있다는 것입니다. 다소 능력이 떨어지더라도, 일의 결과가 기대에 못 미치고 미흡하더라도, 때로는 실패와 그에 따른 손실이 크더라도 기본적 조건만 갖추고 있다면 "사람을 키운다"는 생각으로 적극적인 Empowerment를 시도하여야 할 것입니다. 사람의 능력은 실패와 좌절 속에서 성장하고 발전한다는 사실을 망각하여서는 아니 됩니다.

국가의 위기와 혼란도 국정책임자들의 리더십 부재에 있고, 기업의 고통과 어려움도 경영진․간부들의 리더십 부족에 있다는 결론에 이르고 보니, 「쓸만한 리더십」을 구할 수 있다면 수억․수십억원의 돈도 기꺼이 지불하고, 어떠한 대가도 치르겠다는 생각을 갖게됩니다. "리더십은 태어나는 것이 아니고 만들어지는 것이다"라는 말처럼, 리더십함양을 위한 부단한 노력을 기울여야 할 것이며, 리더십이 있는 개인은 성공할 것이고, 리더십이 발휘되는 기업은 성장․발전 할 것이고, 리더십을 갖춘 지도자가 많은 국가는 살기 좋은 나라가 될 것입니다.

대표이사 白 星 天