대기업은 연구 개발력, 마케팅을 포함한 영업 파워가 강해야 하고, 중소기업은 생산성과 품질 관리 능력이 뛰어나야 살아 남을 수 있을 것입니다. 대기업이 관리 System이 우수하다면, 중소기업의 경쟁력은 SPEED에 초점을 모으지 않으면 안될 것입니다.

동물의 세계에서도 코끼리, 하마 등의 덩치 큰 동물이 있는가 하면 생명의 위협을 느끼는 작은 동물들은 순발력과 스피드를 갖추지 못하면 멸종될 수밖에 없는 것이 자연 생태계의 이치이듯이, 중소기업의 SURVIVAL 전략은 신속한 의사 결정과 업무처리에 좌우될 수밖에 없을 것입니다. 백년의 역사를 가진 세계적 기업 GE의 최연소(45세) 회장으로 취임했던 잭웰치 회장의 취임 사가 생각납니다. "나는 GE가 변해야 된다고 생각합니다. 직원들은 GE를 바다 한 가운데에서 유유하게 움직이는, 견고하고 웅장한 초대형 유조선이라며 자랑스러워 하지만, 나 자신은 민첩하고․기동성 있는 그리고 수익성 높은 Speed Boat가 될 수 있기를 바랍니다."

98년 2월초, 15년 동안 LG에서 생산 공급하던 Nivea가 LCC에서 생산 가능할 것인가를 Check하기 위하여 독일 BDF의 기술 점검단(Mr.Bitter, Mr.Muller Korkte)이 방문하였습니다. 조그맣고 지저분한 공장 건물과 사무실을 보고는 어떻게 이곳에서 8月부터 Nivea를 생산할 수 있을까 하고는, 「2월 착공, 5월 준공, 7월말 생산」이라는 Schedule 보고에 어리둥절한 표정을 짓고 있었습니다. 예상대로 귀국후의 Survey 보고서 결론은 "IMPOSSIBLE"이라는 단어들로 채워져 있었습니다. 독일인들의 시각으로는 1년 반․2년이 소요되는 것을, 3개월만에 마무리를 짓고 많은 축하객들을 모시고 당년 5월 9일 준공식을 갖기에 이르렀습니다. 만3개월만에(일부 시설이 부족했지만) 준공하고 시제품을 독일에 보낼 수 있었던 것은 「LCC의 SPEED」를 보여준 첫 사례라 할 수 있을 것입니다. 이를 위하여 설비 우수업체와의 단독 거래, 계약서 작성포기(발주서로 대체), 계약과 동시 계약금 지불․설비 입고시 잔금 지불, 입금표․검수서 등을 모두 없애는 조치들을 병행하면서 하루는 24시간이라는 생각으로 밤낮을 잊고 마구 달렸던 것입니다. 5월 준공 8월 생산이 아니면 성수기로 인해 사업연도가 1년 연기될 수밖에 없었고 초기 단계부터 매출이 없는 큰 어려움에 봉착될 것이라는 위기감에서 비롯된 궁여지책의 선택이었습니다.

사업을 시작하면서 무언가 우리들의 행동양식에 대한 Slogan을 붙여야겠다는 생각에 2종류의 표지판을 붙인 바 있습니다.

하나는 "기계는 가구처럼, 바닥은 안방처럼, 화장실은 Hotel처럼"이라는 직원들이 쉽게 납득하기 어려운 표지판을 공장 곳곳에 붙였고, 다른 하나는 "(우리들의 共有행동 양식) SPEED"라는 Slogan을 부착하였고 이러한 것들이 공장 관리의 기본, 그리고 업무 처리의 기본이 되기를 희망하였기 때문입니다. 대학 졸업 후 미련스럽게도 한 우물만 팠던 24년의 직장생활을 단 한순간에 팽개쳐버렸던 것도 어쩌면 새로운 人生을 시작할 수 있을 것이라는 예감과 희망 속에 결단을 내렸고, 둘러본 공장부지를 단 하루만에 매입하였던 것, 그리고 독일 사람의 시각으로는 1년 이상 걸려야했던 공장 건설을 단 3개월에 끝낼 수 있었던 것도 SPEED와 결단력이 아니면 해결될 수 없었을 것입니다. 오랜 직장생활에서 얻은 결론은 Speedy한 결단을 내리는 사람은 성취감을 느끼면서 직장생활을 계속할 수 있었고, 우유부단한 매듭으로 "어찌 하오리까?"하는 사람은 결국 중도 하차할 수밖에 없었다는 것을 알게 되었습니다.

간부사원들의 채용 때 많은 사람들을 면접하게 됩니다.

좋은 학력, 유창한 달변, 부드러운 대인관계 그러나 그들이 구조조정 당하고, 직장생활을 그만두게 된 사유는「우유부단」함이 몸에 배어 있다는 사실입니다. 오랜 직장 생활에서도 많은 부하․동료․상사들과 접촉하면서, 성공적이지 못했던 사람(설사 높은 직위에까지 올라갔더라도…)들의 공통점은 결단력과 스피드를 갖지 못했다는 것입니다. LCC의 간부사원과 사원들 중에서도 누가 미래의 LCC를 이끌어 갈 Top Manager가 될 것인지 하는 것도 「스피드 리더십」을 갖추고 있는 사람들이냐에 달려 있을 것입니다.

스피드를 높인다고 해서, 업무와 일상 생활이 바빠지는 것으로 착각하는 사람들을 많이 볼 수 있습니다. "이렇게 정신을 차릴 수 없을 정도로 바쁘니까, 나는 스피드가 빠른 사람이다"라는 생각을 갖는 사람입니다. 이들 리더가 바쁜 이유는 단 한가지, 부하직원이 해야 할 일까지 모조리 빼앗아 버리고 "나를 대신할 수 있는 사람은 한 사람도 없다, 내가 없으면 우리 부서, 회사는 쓰러진다"라는 착각에 젖어 있는 사람들인 것입니다.

"이류 리더는 리더와 부하직원의 일을 구분하고, 삼류 리더는 부하 직원의 일까지 빼앗아 버린다"는 말이 있습니다. 전자의 경우 Empowerment(흔히 권한 위임이라고 표현할 수 있음)를 하지 않아 부하 사원은 통상적․일상적인 업무만 하게 하여 부하의 능력 개발은 기대할 수 없고 리더 역시 바쁜 일더미에서 헤어날 수가 없다는 것입니다. 후자의 경우 자신의 자존심이나 지위를 유지하기 위해서 직원에게 일을 넘겨주지 않고 오히려 빼앗는 결과만 초래하게 되는 것입니다. 이류․삼류 리더는 No2, No3의 후계자 양성은 커녕 일상적 업무도 자신이 처리하는 愚를 범하게 되어, 회사의 경영이념이나 기업문화 정착에는 관심도 갖지 못하고, 부서의 목표나 방향제시는 등한시하게 되어, 마치 팀장이 부서의 고참사원 정도의 업무만 수행하는 우스꽝스러운 현상이 일어나게 됩니다.

"팀장은 축구 감독이나 코치이지 선수가 아니다."라는 말을 비웃듯이 자신이 직접 공을 몰고 가 슛을 시도하는 어처구니없는 일들이 벌어지고 있습니다. 업무 SPEED 향상을 위해서는 투명한 조직과 업무 처리가 밑바탕이 되어 모든 정보를 공개할 때만이 조직 구성원의 동의와 공감대 형성이 가능해집니다. 우리 LCC는 회사의 모든 정보가 사원들에게 공개되고 있고 LCC Magazine을 통한 정보 공유, 사무기술직 사원들에게는 전자 게시판(Net Work), 생산직 사원에게는 (2개의)사내 게시판을 통해 회사의 흐름을 공개하고 있습니다. 혁신체조 후에 갖는 5~6분의 조례시간은 더할 수 없는 정보 공유의 場으로 활용되어 공감대 형성은 물론이고 Speedy 한 업무 처리를 가능케 해주고 있습니다.

스피드 향상을 위하여 갖추어야 할 우리들의 자세는

첫째 「즉실천」 Mind를 가져야 합니다. 

"지금하지 않으면 평생 할 수 없다"는 사실을 깨닫고 「어쨌든 지금 당장 시작한다, 잘되지 않으면 바꾸면 된다」라는 사고 방식을 가져 주어야 합니다. 성공하는 리더는 생각하는 시간과 행동하는 시간이 거의 일치하고, 자신의 생각을 즉시 행동으로 옮기고 끊임없이 결단을 내리는 Style이 몸에 배어 있습니다. 흔히 우리 주위에서는 쉽게 할 수 있는 일도, 바로 행동화할 수 있는 일들도, 덮어버리는 나쁜 습관에 젖어 있는 사람들을 발견할 수 있습니다.

"긍정적인 방향으로 검토하겠습니다"라는 예의(?)바른 사람, "다른 사람의 의견을 들어보겠다"라는 배려(?)의 마음가짐을 가진 사람, "신중하게 대처하겠습니다"라는 치밀함(?)을 가진 사람, 모두가 포용력과 적극성으로 위장된, 잘못된 결과로 인한 비난을 두려워하는, 결단력이 리더의 첫째 덕목이라는 것을 망각한 「삼류 리더」의 모습일 것입니다.

둘째, 계획 수립과 부서별․담당별 업무 배분을 착수하여야 합니다. 

대부분의 일들이 여러 부서나 많은 사람이 참여하게 되므로, 그들의 Mission에 맞는 일의 배분과 Schedule을 마련하는 지혜가 절대적으로 필요하며, 이런 경우에도 정보의 공개․공유가 선행되어야만 Speedy한 결과가 도출될 수 있을 것입니다.

"동료에게 이야기하고 타부서에도 요청했는데 협조해 주지 않습니다"라는 불평을 늘어놓는 사람도, 자세히 살펴보면 상대방의 협조 요청에 무성의하게 대처한 경우가 대부분이고 계획 입안자의 적당한 계획, Dead Line이 없는 계획, 돼도 그만 안돼도 그만 하는 무성의한 자세들이 결국은 지지부진한, 매듭이 없는 결과를 낳게 되는 것입니다.

셋째, PDCA Cycle과 함께 끊임없는 변화를 추구하여야 합니다. 

기업이나 조직집단이 멸망케 되는 것은 경쟁 라이벌도 아니고, 고객 때문에 패배하는 경우도 더더구나 아닙니다.

조직을 망하게 만드는 것은 바로 변화를 포기하는 무능한 리더들 때문인 것입니다. 대기업 그리고 중소기업들의 도산도 변화와 혁신을 외면하고 안주하고 정체된 기업문화의 결과물인 것입니다. 우리 LCC의 미래는 변화를 포기하는 「과거형 리더」보다 변화를 즐기는 「미래형 리더」가 많이 육성될 때 보다 밝아질 것입니다.

전 직장에서 들었던 어느 존경하는 상사의 말씀이 기억납니다.

"어떤 결정이든 100% 완벽한 것은 있을 수 없습니다. 아무리 좋은 의사 결정이라 해도 60~70%의 장점밖에 없는 것이고 대부분 50%를 상회하는 것입니다. 나머지 단점 50%는 실행에 옮기면서 수정․보완해 나가는 것입니다. 지금 당장 결단을 내리지 않으면 조직 구성원의 혼란은 더욱 커질 수밖에 없습니다. 리더는 결단을 내리기 위해서 존재한다는 것을 반드시 명심해야 합니다"
「행동하는 양심」의 책제목처럼, 즉실천하는 간부․사원들의 「스피드 리더십」이 발휘되는 「SPEED 經營」이 실천될 때 「백년기업 LCC」라는 우리들의 VISION이 실현될 수 있을 것입니다.

대표이사 白 星 天