어느 대기업 회장이 회사 소유의 Golf장에서 골프를 치다가 17번홀 티박스 주변에 소나무를 심으면 좋겠다는 생각을 하게 되었습니다. Golf장 관리 임원을 불러 “어떻게 하면 17번홀을 더 멋지고 아름답게 할 수 있을까요?” 라는 질문을 던지면서, 여러가지 idea로 의견을 나누게 됩니다. 한참 동안 대화를 나누면서 그 임원은 “회장님! 소나무를 몇 그루를 심으면 어떨까요?” 라고 말하고, 회장님은 “좋은 생각입니다. 그렇게 하시지요.”로 마무리 짓게 됩니다. 함께 라운딩 하던 동반자 한 사람이, “아니, 그냥 소나무 심으라고 지시하면 될 것을, 협의와 의견교환에 시간 빼앗길 필요가 있을까요?” …….

“지시를 받아 일하면 사기가 떨어지고 재미없게 되지요. 자기 생각이 들어간 일을 해야 신바람이 나서 열심히 하게 됩니다.” 라는 회장님의 답변이 있었습니다.

그렇습니다. 창의성 시대를 맞이하여 “권한위임”은 어느 때보다 중요한 리더의 덕목이 되어버렸습니다. 세계적인 애니메이션 영화사 픽사(PIXAR)가 세계 최고의 창의 조직으로 불리게 된 데도 권한위임이 있었기 때문입니다. 캣멀 사장은 위클리비즈 인터뷰에서 “관리자들의 관심은 온통 내 통제에서 벗어나면 안되는데 있습니다. 이것이 모든 것을 망치게 합니다. 그런데 결정을 내릴 때 누구의 허락도 받지 않도록 하면 많은 직원들이 스스로 문제를 해결합니다.” 라고 말하고 있습니다. “참여 없이 헌신 없다. 사람들이 문제에 참여하게 되면, 그들은 그 문제의 해결책을 찾아내기 위해 진지하고도 성실한 마음으로 헌신하게 된다.”라는 교훈을 우리들은 얻게 됩니다.

권한위임은 영어로 Delegation of Authority와 Empowerment로 번역되는데, 전자는「공식적 위임」후자는「비공식 위임」으로 구분할 수 있습니다. 공식적 위임은 법령에 의해 제도적으로 이루어지는 권한의 위임으로, 입법부(국회)가 행정부로 시행령·시행규칙의 방법으로 또는 중앙 정부가 지방자치단체로 하는「외부 위임」이 있고, 상급기관이 하급기관에 상급관리자가 하급 관리자에게 하는「내부 권한위임」이 있습니다. 지난 2월 10일 중앙·지방 협력회의가 개최되어, 비수도권 개발제한 구역(Green Belt) 해제의 권한이 30만이하로 확대되었던 것이 좋은 사례인 것 같습니다. 또한 지방자치단체는 6개 분야 57개 과제에 대한 권한을 대폭 위임받아, 능동적이고 주도적으로 지역에 맞는 정책을 펼쳐나갈 수 있어 진정한 지방시대를 열 수 있을 것입니다.

기업에서 거론되는 권한위임(Empowerment)은 비공식 위임으로 상급 관리자에서 하급관리자, 동급관리자 사이, 관리자에서 부하 사원으로 임의로 이루어지는 것으로 조직의 규모가 확대됨에 따라 그 필요성은 더욱 확대되고 있습니다. 가정의 사례에서도 볼 수 있듯이, 아이 대신 하나부터 열까지 모두 부모가 해주게 되면 아이는 혼자서는 아무 것도 못하게 되고 아이의 뒷바라지를 하는 부모는 지치게 됩니다. 올바른 책임감을 가진 자녀로 양육되려면, 아이에게 일정부분 맡기고 스스로 해낼 수 있도록 해야 올바른 성품을 가질 수 있습니다. 기업의 권한 위임은 첫째 경영자와 상급관리자의 업무가 경감되어 보다 중요한 업무에 전념할 수 있고, 둘째 하급관리자는 자기 책임 하에 처리하면 업무 역량이 증대되고 주인의식을 키워나가게 되고, 셋째 집권적 관리보다 분권적 관리체제가 전원 참여에 의해 효율성·효과성이 크게 향상된다는 점입니다.

권한위임(Empowerment)의 핵심은 단순히 “책임과 권한을 주는 것”이 아니라 “일에 대한 소유”의 느낌을 주는 것입니다. 다시 말해 업무에 대한 주인의식을 심어 주는 것입니다. 내 분야의 역량을 키우고 전문화하여 훗날 나만의 사업을 펼칠 수 있겠다는 희망을 느끼게 해주면 보다 큰 열정을 갖게 되고 폭 넓은 아이디어를 도출하게 됩니다. 원칙중심의 리더십은 “주인의식”을 갖게 해주는 것이고 스스로 주인이라고 착각할 정도로 의미와 철학을 부여하게 되는 것입니다. 그것은 그 일을 해야 한다는 당위성을 부여 (설득과 납득)하는 것이 아니라, 일 자체가 내 것이라는 소유의 의미를 갖게 하는 것입니다.

권한위임이 어려운 것은 아랫사람을 믿지 못하고 신뢰할 수 없다는 선입감을 갖고 있기 때문입니다. “나보다 더 잘할 수 없다. 책임감이 없다.”는 생각으로 사소한 것까지 직접 챙기고, 무엇을 어떻게 하고 있는지를 직접 확인하려는 생각을 하게 됩니다. 그러나 이렇게 하면 부하는 매사 자신의 일을 하는 것이 아니라, 상사의 일을 한다고 생각하고 시킨 데로 하려는 경향을 보이게 됩니다. 문제가 생기면 스스로 해결책을 찾기보다 상사에게 보고하고 이에 대한 지시를 기다립니다. “조직 에너지 총량의 법칙”이 있는데, 리더가 잔일까지 챙기면 본인의 에너지는 올라갈지 모르지만 구성원들은 뒷짐을 지게 되고 그들의 에너지는 줄어들게 됩니다.

신뢰 수준이 낮아지면, 의사소통이 폐쇄적으로 되고 문제 해결 능력이 부족하게 되고 협력과 팀워크는 형편없이 떨어지게 됩니다. 신뢰 수준이란 “나는 당신을 믿을 수 있다.” “당신은 자기 실수를 인정하는 사람이다.”, “당신은 개방적이고 배울 자세가 되어 있다.”, “당신은 약속을 하면 지키는 사람이다.” 라는 등의 느낌을 뜻합니다. 조직 구성원간의 신뢰를 구축하고 최선의 방법은 사명서를 작성하고, 사명서에 의해 한방향 정렬을 해나가는 일입니다. 기업은 vision 과 경영 전략을 담은 회사사명서를 함께 모여 제정하고, 꾸준히 실천하면서 회사가 나아갈 방향을 뚜렷이 제시해야 합니다. 하부 조직들은 회사사명서의 경영 전략을 구체적으로 실행할 수 있는 세부 전술을 담은 부서사명서를 함께 만들고 실천하여 최대의 경영 성과를 이루어 낼 수 있습니다.

조직 구성원간의 신뢰가 형성되기 위해서는, 개인 차원의 신뢰성이 선행되어야 합니다. 신뢰성이란 성품과 역량의 결합체이며, 당신이 어떠한 존재인가를 나타내는 것이 성품이고 당신이 무엇을 할 수 있는가 하는 것이 역량입니다. 성품이란 성실성, 성숙도 그리고 풍요의 심리로 요약할 수 있습니다. 성실함이란 자신의 가치관을 확실하게 주도적으로 계획하고 우선순위에 의해서 실천하며, 또한 이러한 의미있는 약속과 다짐을 하고 지키는 가운데 자아의식과 자기가치를 지속적으로 개발하는 것입니다. 성숙도란 다른 사람의 감정과 신념을 고려하면서 용기 있게 자신의 감정과 신념을 표현하는 용기와 배려의 균형이라 요약할 수 있을 것입니다. 풍요의 심리를 갖는다는 것은, 이 세상에는 모든 사람들이 살기에 충분한 자원이 있다는 믿음을 갖고 긍정적 상호작용과 성장·발전의 가능성이 무한히 있음을 깨닫는 것입니다. 결론적으로 우리 LCC의 Mind 교육의 핵심인 “성공하는 사람들의 7가지 습관”을 배우고 익혀 자신의 습관으로 정착시키면 되는 것입니다.

착하고 정직한 사람들이 그들의 직장에서 “쓸모없는” 사람이 되어 직무상의 신뢰성을 상실하고 결국에 밀려나는 것도, 직위·분야에 걸맞은 전문성과 역량을 갖추지 못했기 때문입니다. 마치 인성이 좋지만 의료 전문성이 부족한 의사에게 내 자신의 몸을 맡길 수 없는 것처럼, 성품과 함께 역량을 갖추어야만 신뢰성을 확보하고 “상호간의 신뢰”로 나아갈 수 있습니다. 따라서 직무 경험을 통해 끊임없이 배우고, 책을 읽고 기회 있을 때 마다 교육을 받고 또 각종 강의에도 참석하여 본인의 시야를 넓히고 계속해서 역량을 키워나가고 일처리 능력을 개발해 나가야 합니다.

상위자는 시간이 더 소요되더라도 과감히 부하사원에게「신임적 위임」을 하여, 실패와 경험을 통해 그들의 역량이 증대되는 환경을 만들어가야 합니다. 하위자는「지시적 위임」이 반복되지 않도록, 성실함과 책임감을 바탕으로 업무 역량을 갖추는 신뢰성 확보로 상위자와의 신뢰가 형성되는 노력을 기울여야 합니다. 상하간의 상호 신뢰의 분위기에서 업무 처리의 권한위임이 일상화될 때, 부하 사원의 역량은 향상되고 상위자는 위임을 통해 확보된 시간들을 보다 중요한 일에 전념하여 최대의 경영 성과를 도출해낼 수 있을 것입니다.