CEO 칼럼

발행년도 2021년 2월
제목 생산지원팀의 Mission



새로이 생산지원팀(구매팀)장으로 승진한 김과장이 드릴 말씀이 있다면서 저를 찾아 왔습니다. “제가 원부자재 구매는 확실하게 할테니, 자재 품질만은 excuse(양해)해주면 좋겠습니다.” 라는 이야기였습니다. 저는 어처구니가 없어 그를 정면으로 쳐다보면서, “그렇다면 불량 원부자재 구입은 누가 책임지고 누가 개선할 것인지요? 발주권도 없는 QA부서? 김과장은 집안 가구·전자제품 구입 때 성능·품질을 누가 check하고 구입하지요? 당연히 대금 지불하는 가족이 점검해야 되는 것은 상식 아닌가요?”



구매부서에 근무하는 상당수의 직원들은, 자재 품질의 문제는 QA(품질보증부서)가 담당해야 한다는 생각을 가지고 있거나, 수급이 자신들의 주된 업무이고 품질이나 불량 개선에 대해서는 그저 손을 놓고 있다는 표현이 적절할 것입니다. 물론 부자재의 품질은 좋은 협력사나 그 회사의 Top이 불량 개선에 의욕을 가졌느냐가 개선의 관건일 수도 있습니다. 그러나 업체 선정이나 품질에 따른 물량 배정에 대한 결정권은 구매부서가 가지고 있는데, QA 또는 생산부서가 품질 개선의 결정권을 가질 수는 없습니다. 



우리들은 흔히 제조·생산업체의 협력사가 자재의 품질을 결정한다는 잘못된(?) 생각을 가지고 있는데, 자재의 품질은 오히려 고객사에 따라 달라진다는 것을 어느「선배의 사례」로 증명될 수 있는 것 같습니다. LG에서 퇴직하고 Box 제조업체의 부사장으로 근무하던 선배가 들려주었던 이야기는 다음과 같습니다. “삼성·LG·대우전자에 많은 물량을 납품하고 있는데, 삼성과 LG 단보루 Box를 생산할 때 생산 라인의 모든 직원들은 긴장하면서 서로 불량을 만들지 말자고 다짐합니다. 공정마다 한개의 불량도 생기지 않게끔 최선을 다하지요. 반대로 대우 Box는 나사 빠진 사람들처럼 대충 대충.... 삼성과 LG는 인쇄·톰송·포장은 물론이고 지분도 스스로 털어내어, 분단위로 배정되어 있는 납기를 완벽하게 지키려는 노력을 기울인답니다.” 결국 하나를 보면 열을 알듯이, 엄격한 품질관리를 하고 있는 삼성·LG는 세계적인 기업으로 성장하고 있고, 반대로 대우는 몰락의 길을 걸어 우리 기업사에 흔적도 없이 사라져버리지 않았습니까? 따라서 자재의 품질은 제조 협력사의 관리 능력 보다는, 오히려 고객사의 품질 방침에 따라 결정된다는 것이 올바른 결론입니다.



LCC 회사사명서 1조는 “품질·가격 경쟁력과 적기 공급으로 고객 만족을 실현한다”와 2조 “Speed·품질 경영에 의한 Global 기업으로 성장한다”처럼 품질을 경영 방침의 첫번째, 최우선으로 하고 있습니다. 품질 경영을 바탕으로 수출을 증대시키고, 수출을 통하여 회사의 체질·System·직원들의 사고방식 등이 Global화 되면서 백년·이백년 지속되는 장수기업이 될 수 있을 것입니다. 생산지원팀의 부서사명서 첫귀절에 “불량 없는 원부자재를....”로 명시되어 있듯이, 양질의 원부자재 수급을 주요 Mission으로 인식하여야 합니다. 불량없는 양질의 부자재를 공급받기 위해서는, “LCC와 거래를 지속하려면 품질에는 타협이 없다”는 인식을 협력사에 확실하게 주지시켜야 합니다. 품질 개선의 노력이 없으면 거래량이 축소되고, 종국에는 거래가 중단된다는 것을.... 이를 위하여 정기적 “품질 공유회”를 통해 불량 Data를 제공하고 협력사로 하여금 개선 대책을 제시하고 실천케 해야 합니다. Claim·품질 사고에 따른 고객 신뢰 상실과 피해 금액은 Penalty 등으로 보상케 하여 금전적 손실도 입게 하여야 합니다.



원부자재 수급은 적량·적기에 이루어져야 하고, 계획 발주·입고되어 (계획)생산에 결품 사례가 발생해서는 안됩니다. LCC가 갖는 “가격경쟁력”의 원천은 년간·분기 판매계획에 따라 전월 15일 월간 생산계획 · 전전주 목요일 주간 생간계획이 수립되고, 이에 따라 고객과의 약속 이행, 원부자재의 적기 조달 등 영업·구매·경영·QA부서 모든 조직이 운영되는 “System경영”에서 비롯되고 있습니다. 생산에서는 인력 Loss가 발생되지 않고 가동률이 높아져 생산성이 증대되고, 각 부서의 사원들이 생산계획에 따라 업무를 진행하니 작은 인원으로 많은 업무를 수행하게 되니 일반관리비(Overhead Cost)가 낮아지니 결국 가격경쟁력을 갖게 되는 것입니다.



국내부자재는 주간 생산계획에 따라 주간 단위의 소요량만 발주되고 생산일정에 따라 입고되어, 잔여재고는 최소화되어 과다·유휴·장기 재고 문제는 자연스럽게 해결될 수 있습니다. 긴 Delivery의 Tube 및 특수 pump를 제외하고는 적량 발주되어야 하고, 입고 역시 순차적으로 진행되어 각 부자재 창고가 “텅 비어 있는 듯” 간소화되어야 창고 관리 문제도 쉽게 처리됩니다. 자동차·전자제품 회사들은 JIT(Just in time)체제로 운영되어 자재 재고 Zero화를 실천하고 있는데, 주간단위 체제의 LCC 자재 수급은 담당자가 주도적 자세를 갖춘다면 훨씬 더 용이하다 할 것입니다. 결품 역시 ERP 기능을 보완하고 고객의 요청에 따라 생산계획이 변경될 때 즉시 조치된다면, 결품 문제는 재발되지 않을 것입니다.



수입 원부자재는 철저히 계획·전략 구매로 진행하여야 합니다. 국내 부자재는「대응 발주」인 반면, Delivery가 3~4개월 이상인 수입 원부자재는「포괄 발주」여야 하고 수입 부대비용의 최소화·업무 간소화를 위해「전략 구매」가 되어야 합니다. 우리 LCC가 수출을 위한「가격 경쟁력」확보의 원천 역시 대량 구매와 LCL이 아닌 Container base의 구매이므로, 가급적「Interharz」로 통합·가격 Nego 하여 진행하는 것이 Best Price가 되는 최상책입니다. 국내원료 역시 수입되어 Stock판매되는 것이 대부분이므로, 대량 원료는 수입으로 통합되는 것이 바람직합니다. 수입 향료는 BDF·UL 제품용이므로 Forecast에 따라 적정 재고를 유지하면서 통합·전략구매 하여야 하고, 일부 소량 원료들은 3~6개월분을 동시 구매하는 것도 업무 간소화의 한 방편이 될 수 있습니다. Delivery가 길고 해외 구매의 특성상 불가항력의 변수가 발생될 수 있으니 여유 재고를 적정하게 유지하여야 합니다. 고객사의 Forecast 변동과 긴급 주문에 따른 항공운송의 경우 고객사가 부담하도록 신속히 feedback 해야 합니다.



가격 경쟁력을 갖추기 위해서는, 국내 부자재의 Best Price 구매가 병행되어야 합니다. Container Base의 원료 수입이 최저가가 될 수 있듯이, 용기·Cap·Pump·Tube 등 특성별 부자재들은 가격 경쟁력이 있는 협력사 선정과 함께 물량을 통합·배정하는 것이 필요합니다. 또한 수량이 많은 용기·캡은 대형 설비를 이용하여 Cavity를 최대한 증가시키면 외주 단가를 저렴하게 구매할 수 있는데, TB 용기가 좋은 사례가 될 수 있습니다. 신제품 또는 Package 변화시의 신규 단가 결정도 재료비, 직접인건비, 관리비 등을 세분화하여「단가 Logic」으로 풀어가면, 협력사와의 마찰을 줄일 수 있고 사원들의 업무 Load도 경감할 수 있습니다.



원재료(수입·국내)와 수입 부자재는 주간 제조계획과 생산계획에 따라 사전「주간의 계획불출」이 되어야 합니다. Nivea용 Pump와 Cap·Tube 등은 Pallet 단위로 2층 부자재 창고로 이동시켜야 하고, Nivea·Vaseline의 L/C 캡과 용기는 주간·일일 생산계획에 따라 Pallet 단위로 공급렉에 적재하여 립케어 충전작업에 차질이 없도록 해야 합니다.



원재료 불출은 수백가지 다양한 원료를 취급하므로 원료창고에서의 “정돈 상태”가 지켜져야 하고, 공장별 주간 불출계획에 따라 계량작업자와 약속된 시간에 인수인계 되어야 합니다. 계량실과 원료대기소의 재고가 최소화될 수 있도록 분할 이동되어야 하고, 선입선출이 지켜져 원료 Validity가 준수되고 단종이나 장기 미사용 원료는 원료창고로 반환되어야 합니다. 원재료는 원료창고 보관이나 불출시 QA의 품질 합격 라벨이 부착되어 있어야 하고, 항상 Validity(유효기간) 경과 원료인지 확인하여야 합니다. 장기간 사용하지 않는 장기·유휴재고는 구매 담당자와 협의하여 별도 분리 적재하고, 게시판에 List를 부착하여 이들의 조속한 처리(폐기·매각·재사용)가 가능토록 해야 합니다.



국내 부자재의 생산 현장 공급은, 일일 생산계획에 따라 공급 Silo와 Conveyor로 실시간 이루어지고, Box류는 공급랙에 사전 비치하여야 합니다. 생산 종료 후의 부자재 잔량은 Conveyor로 회수 보관하고, Box류는 잔량랙으로 이동시킵니다. 생산 공정에 발견된 불량 부자재들은 업체별 분류하여 수량 집계하고, 창고 담당자를 거쳐 협력업체로 반송되어 부자재 품질 개선에 활용되도록 하여야 합니다. 공장별 2층 부자재 창고와 1층 Box 창고는 창고수칙을 준수하여 정리·정돈·청소를 일상화하고, 유휴·장기재고의 별도 보관 등 “눈으로 보는 관리”가 이루어져야 합니다.



2년전 BDF·Unilever 등의 수주 및 공급 등의 영업 활동을 서울 영업으로 통합하여 고객 만족을 더욱 강화시킨 바 있습니다. 따라서 생산지원팀내 출하 Part는 고객이 원하는 시간에 적기 출고되어야 하고, 이를 위해 운송 차량과 수출 Container가 지정된 시간에 입차되어 빠른 시간내에 적재 출고될 수 있도록 하여야 합니다. OEM, 대리점, ODM, Daiso, No Brand 등 각각의 운송업체에 사전 배차 요청하여 그들이 지정된 시간에 입차되고, 신속한 상차를 위해 제품창고에서 사전 반출하여 출고랙에 대기시키는「계획 출하」가 반드시 이루어져야 합니다.「계획 출하」는 고객사와 대리점이 요청하는「일시」를 기본으로 하되, 출하 업무가 특정 시간대 집중되어 혼잡함이 발생되지 않도록 평준화시키는 지혜가 필요합니다.



제품 재고금액은 영업에서 관리하지만 제품 자체의 재고 관리는 유리알처럼 투명해야 하고 항상 전산 - 실물 재고를 일치시키고, 단 한개의 외부 유출이 없도록 Box 단위 미만의 단품재고는 보관해서는 안됩니다. 제품창고의 재고관리와 5S·창고수칙을 정착시키기 위해, 매월 제품 창고의 재고 조사를 지정된 간부사원이 장기간 계속하는 것도 많은 도움이 될 것으로 기대됩니다. 대리점·Daiso 등의 ORIOX 자사 제품은 재고 생산이므로 제품 5창고의 Layout을 계획대로 실시하고, 신속한 출고와 선입선출이 지켜져야 합니다. 제품 보관·운송의 다양한 Pallet - KPP와 아주 렌털 Pallet, 수출용 Plastic과 목재 Pallet, 내수용 ORIOX Pallet, 립케어와 Pro가글의 순환 Pallet 등이 사전 입고 준비되어야 합니다. 다양한 Pallet들은 지정된 옥외「제품 Pallet Rack」에 질서 있게 보관되고, 주간·일일 생산계획에 따라「Pallet 공급랙」또는 생산현장으로 사전 반입되도록 하여야 합니다. 또한 제품 장기재고는 게시판에 List 부착하고, 영업이 신속히 처리·결정하고 재발되지 않도록 계속 feedback 하여야 합니다.



생산지원팀의 부서사명서는 “ERP와 표준에 의한 원부자재 발주...”로 시작되듯이, 각 담당들은 표준 제개정을 계속하여 자율적 업무 수행이 되도록 하고, 소요량 계산 및 안전재고 확보와 자동발주 System이 작동되도록 ERP 전산 system개선작업이 병행되어야 합니다. 또한 영업과 생산 그리고 담당자간의 Synergy를 위해, 새롭게 운영되는 팀내「Part Leader제도」가 정착될 수 있도록 노력해야 합니다. 용기류·지류1·지류2의 담당자들은 주간 생산계획에 따른 대응 발주, 협력사 관리와 품질개선, 창고 및 재고 관리, 업무표준 제개정, 신제품 개발과 Package Renewal 등 대부분의 업무가 유사합니다. 또한 수입 원료와 수입 부자재는 년간 계획에 따라 전략 구매하여 발주·운송·통관·입고의 절차가 동일하고, 수입 원료와 국내 원료는 해외·국내 Stock 구매의 차이만 있을 뿐 속성상 동일한 원자재입니다. 따라서 생산지원팀내「부자재 Part」와「수입 Part」로 분리하여 Part Leader로 하여금 담당들과 함께 발주, 불량 감소 및 품질 개선, 표준 개정을 수행한다면 보다 효율적·효과적 업무 진행·성과를 기대할 수 있을 것입니다. 또한 Leadership의 본질인 Empowerment(권한 위임)으로 담당들의 업무 역량을 증대시키고, 신입사원들의 조기 안정 효과도 얻을 수 있을 것입니다.



「부자재 Part」는 매주 협력사와「품질공유회」를 실시하여 부자재 품질 문제를 해결할 수 있고,「수입 Part」는 년간·월간 계획에 따라 결품 없는 Best Price로 전략 구매가 가능해집니다. 업무 Process가 거의 유사하므로 표준 제개정 작업도 쉽게 진행될 수 있고, 협력회사와의 단가 Logic 결정과 결품·불량 문제도 어렵지 않게 접근할 수 있습니다.「수입 Part」역시 국내원료의 수입 전환으로 원가절감이 가능하고, 통관 업체와의 협조, 해외 공급선과 원활한 소통으로 Global화할 수 있을 것입니다. 매주 개최되는 창고 담당자 미팅으로 원부자재의 입고·창고 관리·생산 현장으로의 불출·공급도 “물 흐르듯이”, “눈으로 보는 관리”의 현장경영도 이루어질 것입니다.



우리 LCC의「가격 경쟁력」은 자동화된 생산 현장과 대량 구매에 따른 Best Price의 원부자재 투입으로 발생되지만, 근본적으로 주간 생산계획의 System경영에 의한 일반관리비(Overhead Cost)를 대폭 떨어트릴 수 있기 때문입니다. 생산지원팀의 변화와 혁신으로「Part제 운영」과「창고관리 개선」,「협력사 관리」등이 함께 개선된다면, 우리의 System경영은 보다 확고해지고 일반관리비를 낮추어 Global 품질·가격 경쟁력을 확보할 수 있을 것입니다. 회사사명서 1·2조에 강조되듯이「품질·가격 경쟁력」을 확보하는 것이, 바로 “수출을 통한 백년기업” 실현이라는 우리의 Vision을 실천하는 유일한 길이라는 것을 굳게 다짐해봅니다.






대표이사 白 星 天