CEO 칼럼

제목 249호 중소제조업의 성공 비결



주거래 은행인 신한의 지점장이 방문하여 업계 현황 이야기를 나누면서, 질문을 던집니다. “LCC는 Venture나 IT 업종이 아닌 일반 제조업체인데, 이런 불황에도 매출이 늘고 수익성이 증가하고 있는데.... 특별한 비결이 무엇인지 궁금합니다.” 최저임금이 급상승하고 주 52시간의 근로시간 등 경영 환경이 어려워지고 있는데도 수출이 증가하고 매출·수익이 개선되고 있는 이유를 모르겠다는 표정입니다. 요즈음 업계 현황 특히 중소제조업의 경영자들은 대부분 사업을 접었으면 좋겠다면서, 계속되는 매출 부진·만성적인 적자, 경영 자금 부족과 금융권의 대출 회수 등을 걱정하고 있다 합니다. 이와는 대조적으로, LCC는 무차입 경영, 수출시장의 다변화로 새로운 해외시장을 개척하고, 품질경영을 바탕으로 무결점의 제품을 공급하여 輸出을 통한 百年企業의 실현”이라는 Vision을 향해 나아가고 있습니다.

 

우리나라 인구 대비 창업 인구는 5명 중 1명이고 그중 외식업 비중이 65%라고 하니, 대충 500만명 이상이 음식점·카페 등의 요식업을 운영하고 있다는 계산이 나옵니다. 너무 많은 사람들이 몰려 경쟁이 심하기 때문에 장사가 안되는 것이 당연하지만, 대박집이라 하여 긴 시간 줄서서 먹는「잘되는 음식점」을 어렵지 않게 발견할 수 있습니다. 이런 음식점의 노하우는 첫째가 음식 맛이고 가격 역시 적절하여 가성비가 높다는 것이고, 또한 그 집안이 갖는 독특한 양념 비법이나 요리기술이 있어 사람들의 입맛을 자극시켜 늘 기억하고 자주 찾게 됩니다. 또한 직원들의 서비스 정신이 뛰어나고 밝은 얼굴로 손님을 응대하면서, 식당 분위기가 깨끗하게 정갈하고·밝고·편안하게 느껴진다는 것입니다. 이를 중소제조업으로 연결하여 비교해본다면, 무엇보다도 완벽한 품질을 보증할 수 있어야 하고 그에 따라 공장의 분위기가 청결하고 깨끗해야 한다는 것입니다. 또한 자동화·성력화가 되어 있고 물류 흐름이 순탄하여 제조 경비가 낮아야만 될 것입니다. 결론적으로 품질·가격 경쟁력만 갖춘다면 별도의 영업 활동이 없어도 고객은 찾아오게 마련이고, 한 제품을 위탁하고는 다른 Item으로 연결되고, 구전을 통해 전달되어 또다른 고객으로 이어지게 됩니다. LCC의 경우에도 국내외 고객들이 공장을 방문하여, 그림처럼 아름답고 깨끗한 환경에서 완벽한 전산화 System을 갖추어 무결점 품질의 생산현장을 둘러보면 바로 거래로 결정되고 있습니다.

 

회사가 갖는 가격 경쟁력은 기업의 영속성과 존립 여부를 판가름하는 가장 중요한 요소가 되며, 내수에서 수출로의 전환 가능성을 결정짓는 절대적 잣대가 될 수밖에 없습니다. 흔히 “부자지간·친인척 사이에도 값이 싸야 거래할 수 있다”는 말처럼 가격 경쟁력을 상실하면 기업은 존재할 수가 없습니다. 우선 중소제조업은 생산현장의 생산성이 가격 경쟁력의 첫 번째이고 성력·자동화에 많은 투자를 하여야 합니다. 또한 제조·일반관리비를 낮추기 위해서는 전산화를 통한 Smart 공장으로 변신해야 하고, 영업·생산·구매 등 사내 업무 Process는 표준화하여 상호간의 Synergy를 창출할 수 있는 “System 경영”이 뿌리를 내려야 합니다. 예를 든다면 수주→구매→생산→공급에 이르기까지 월간·주간 생산계획 수립과 이행은 외부의 간섭 없이 사원들이 정기적으로 모여 스스로 결정하는 System으로 운영되는 것입니다. 이러한 System 경영이 정착되려면 부서장·사원으로의 Empowerment(권한·업무이양)가 반드시 실현되어야 합니다. 임파워먼트는 회사가 미래의 꿈·Vision을 설정하고 어떻게 다가가야 하는지의 한방향정렬(Alignment)이 이루어지고,「선물 안주고 안받기」의 윤리경영깨끗하고 정직한 기업문화가 정착될 때 가능해질 것입니다. 또한 개인의 신뢰성과 상호간의 신뢰를 갖기 위해서는 직무교육과 성품에 대한 Mind 교육을 병행할 때 Empowerment의 환경이 조성되게 됩니다.

 

 

 

 

가격 경쟁력 확보의 또다른 중요 변수는 변동비 성격의 원부자재 매입 단가를 낮추는 것입니다. 이때 부자재 협력사 선정은 품질·가격 경쟁력 확보의 주요 변수가 되므로, 사적 요인이 개입되어서는 아니 되고 특히 대표이사는 친인척·지인의 참여라는 유혹에 빠져서는 절대 안됩니다. 협력사의 대표이사 경영 mind 역시 가장 중요 변수이므로 면밀히 Check되어야 하고, 단가 결정은 공개·비공개의 입찰 성격으로 진행되어야 합니다. 가급적 우수한 1~2 업체를 선정하여 물량을 몰아주어 비교적 낮은 단가에도 수익성을 확보할 수 있게 하여야 하고, 신제품과 Renewal의 단가는 로직으로 하여 상호간의 마찰과 업무 Load를 줄여나가야 합니다. 또한 국내 인건비 상승에 따라 부자재의 가격 인상에 유의하여야 하고, Volume이 작고 인력이 많이 소요되는 Pump류 · Cap&Mechanic 등은 적극 수입으로 대체하여야 합니다. 화장품 원료의 대부분은 수입이므로 직수입으로 전환하고, 국내 수급 원료도 공급업체를 통합하여 원재료 단가를 낮추어 가는 노력을 계속하여야 합니다.

 

신규 고객을 확보하고 매출을 늘여가는 가장 좋은 비법은. “무결점의 제품을 생산하는 회사”라는 인식을 심어주고 전사적 품질 관리(TQC)를 실천하고 있는 회사라는 풍문을 얻게 하는 것입니다. 최근 대기업들은 직접 설비 투자를 하지 않고, 가급적 신뢰할 수 있는 전문업체로 Outsourcing하려는 경향이 뚜렷이 나타나고 있습니다. 따라서 경영자에서부터 하부 현장 사원들까지 품질을 최우선으로 하는 품질경영이 경영철학에 배여 있어야 하고, 설사 품질 이상 또는 Claim이 발생하더라도 재발되지 않는 근원적 대책을 마련해야 합니다. 품질을 개선하는 근원적 방법은 검사가 아니라 불량의 원인을 찾아 제거하는「원류관리」와 결과보다는 과정을 중시하는 「Process관리」에 초점을 맞추고, 5S와 삼현주의(현실·현장·현품)를 바탕으로 끊임없는 품질개선활동으로 현장 사원들의 자주성을 이끌어내어야 합니다. 우리 LCC는 ERP와 MES라는 전산 System구축과 운영에 50억원이라는 막대한 투자를 실행하여, 전산에 의한 원칙 중심의 품질관리를 시행하고 있습니다. 이에 따라 주요 제품인 Mouth Wash와 화장품들을 품질이 까다롭기로 유명한 일본·미국시장에 대량 수출하고 있어, LCC 품질의 위상은 상당히 높게 확보되고 있는 것 같습니다.

 

중소제조업으로 성공하는 또 하나의 비결은 “자사 Brand”를 갖는 것이고, 그것은 반드시 Niche Market으로 한정되어야 한다는 것입니다. 품질·가격 경쟁력으로 OEM·ODM 생산 공급은 우선 안정적일 수 있으나, 기업의 장래성·미래가 보장되는 것은 아닙니다. 자신의 Brand를 개발하여 키워나가는 것이 가장 이상적이긴 하지만, 제품개발·홍보·마켓팅의 거대한 조직·자금·인력을 가진 대기업과의 마찰이 불가피한 Mass Market은 절대로 기웃거려서는 아니 됩니다. 오로지 Brand Power가 아닌 품질·가격 경쟁력과 Speed라는 강점을 최대한 활용할 수 있는 Niche Market(틈새시장)에서 승부를 결정지어야 합니다. 남들이 쉽게 생각할 수 없는「틈새시장」을 찾아내어 10년 이상의 노력을 꾸준히 지속한다면, 그곳의 “Leading Brand”로 성장시킬 수 있고 Niche Market의 강자가 될 수 있습니다.

 

회사가 가격·품질 경쟁력을 지속적으로 확보하기 위해서는 사교(私敎) 같은 기업문화를 가지고 있어야 합니다. 성공하는 사람들의 공통된 특징이 정직성·성실근면·열정 그리고 주위에 대한 배려와 배품의 “좋은 습관”을 가지고 있듯이, 발전·성공하는 우량 기업들은 “건전하고 올바른 기업문화”를 만들어가고 축적해나가고 있습니다. “기업은 사람이다”처럼 인재 육성을 위한 의식개혁·직무교육에 대한 투자를 확대해야 하고, 수출기업에 걸맞는 Global 인재를 키워내기 위해 해외출장의 기회도 넓혀가야 합니다. “성공하는 사람들의 7가지 습관”같은 교육 Program으로 개인의 성품과 역량을 키워야 하고, 칭찬과 격려의 “포상 문화”로 업무의 성취도·만족감을 드높여주어야 합니다. 또한 인재의 외부 영입보다 내부에서 육성되고 승진되어 기업 경영자로 나아가도록 해야 합니다.

품질 경쟁력 확보는, MES 전산 System과 함께 전원이 참여하는 TQC(Total Quality Control)와 원칙 중심의 품질경영이 실천될 때 가능해집니다. 5S 활동과 함께하는 청소문화는 품질경영의 첫걸음이고 생산 현장의 자주검사는 여사원들의 애사심으로「품질 지키기」의 마지막 단계가 됩니다. 품질 불량 개선과 생산 Loss 방지의 제안활동 역시 품질·가격 경쟁력을 갖추는데 중요한 역할을 하고 있고, 매일 아침 실시되는 혁신체조는 우리들의 건강과 안전을 지켜주고, 뒤이어 회사사명서 낭독은 사원들을「수출을 통한 백년기업」이라는 Vision 실현으로「한방향정렬」시켜 줍니다.

 

제조업의 성장·발전과 기업의 흥망사를 보면 한계가 있기 마련이고, 장수기업이 많은 일본에서도 기업의 수명은 평균적으로 30년이 넘지 않는다는 가혹한 법칙을 발견할 수 있습니다. 우리나라에서의 중소기업 수명 역시 매우 짧아, 10년이면 10%, 20년이면 1%, 30년이면 0.1%의 생존율을 보이고 있다고 합니다. 이제 창업 22년을 넘긴 LCC는 얼마 기간 생존할 수 있을까 하는 의문을 갖게 됩니다.

 

기업의 수명이 얼마일까 하는 물음에「린디 효과」로 그 해답을 찾을 수도 있습니다. “부패하지 않는 존재라면 지금까지 존재해온 기간이 길수록, 앞으로 존재할 기간도 그만큼 길어진다.”라고 정의되고 있는 린디 효과는 “지금까지의 경영 활동이 앞으로 미래의 활동을 예언할 수 있다”로 요약될 수 있습니다. 우리 LCC가 기업의 존재 목적을 시장과 고객으로 인식하고 그것도 Global 해외 시장에 두고, Speed라는 기업 공유 가치에 변화와 혁신을 지속하는 DNA를 가진 기업이라면 적어도 지금까지의 기업수명 2~3배를 더할 수 있을 것이라는 기대를 가져봅니다.

 

 

 

 

중소 제조회사가 생존·발전하여 장수기업으로 나아가기 위해서는 선장인 CEO의 Mind 역시 매우 중요합니다. 먼저, 기업을 경영한다는 것은 힘들고 어려운 부분이 많지만, 기업보국(企業報國)으로 가장 보람되고 값어치 있는 일이고 인생을 2~3배 길게 살 수 있는 가장 좋은 방법이라는 믿음과 확신을 가져야 합니다. 또한 새롭게 진출하는 신규 사업의 성패를 가급적 10년 이상 장기적 관점에서 전망·추진해야 하고, 국내시장이 아닌 Global Market을 바탕으로 사업 전개하여 내수·수출의 균형이 이루어지는 것이 보다 바람직합니다. 마지막으로 “머리 좋은 사람보다 노력하는 사람이, 노력보다는 즐기는 사람이 성공할 수 있다”는 말처럼 CEO는 기업 경영을 즐길 수 있어야 합니다. 행복은 산 정상에서 얻는「잠시의 만족」이 아니라 산을 오르면서 갖는 희망에서 비롯되며,「Becoming(~이 되는 것)」이 아니라「Being(~으로 사는 것)」이라는 마음으로 현재의 기업 경영을 즐길 수 있어야 하고 또한 행복감을 느낄 수 있어야 합니다.

 

 

 


 

 

 

대표이사

사 장