일본 수출이 증가되면서 Buyer 방문 ‧ 전시회 관람 ‧ 시장조사 등 일본 출장이 많아지게 되었고, 때로는 친구들과 Golf ‧ 온천 등 관광의 기회도 점차 늘어나고 있는 것 같습니다. 출장을 다니면서 매번 “값싸고 맛있는 음식”에 대한 고민을 하게 되는데, 일본은 어느 지방 ‧ 어느 식당의 우동 ‧ 라면 또는 스시집을 가도 맛있는 식사를 할 수 있고, 깨끗하고 친절한 분위기에 웬만하면 50년 ‧ 100년 이상 된 식당들이라 안심하고 편안한 식사를 즐기게 됩니다. 우리나라 식당의 평균 수명이 2년도 되지 않는다는 통계도 있지만, 직장에서 퇴직하면 아무런 지식 ‧ 준비 없이 남이 하는대로 따라 개업을 하고, 얼마간의 시간이 지나면 문을 닫고 창업비용은 날라가게 되는 우리와는 너무 다른 것 같습니다.

우리들은 정년후 창업도 주먹구구식 ‧ 대충대충 ‧ 빨리빨리 시작하여 몇년이 지나면 99%가 망하게 되지만, 일본인들은 치밀한 계획과 전문가 조언아래 10년 ‧ 20년을 멀리 내다보면서 창업을 하니 “장수가게”가 나올 수밖에 없습니다. 한국을 방문하는 일본인들은 연 230만 명인데 비하여, 일본을 관광하는 한국인들은 3배가 넘는 700만 명이라 하니, 깨끗하고 질서 있고 치안이 안정되고, 볼거리가 많고 음식 맛이 좋으며, 친절하고 남을 배려하고, 심지어 비용도 상대적으로 저렴한 일본 여행이 평안하고 즐겁기 때문일 것입니다.

일본은 장수가게 ‧ 백년기업이 많이 있습니다. 1000년을 넘긴 회사가 7개, 200년 이상 이어온 기업도 3,000여개, 100년 이상은 50,000개가 넘는다고 합니다. 흔히 산업혁명이 시작된 유럽에 장수기업들이 많을 것이라는 착각을 하지만, 200년 이상된 기업수가 세계적으로 5,600개인데 일본이 절반을 넘게 차지하고 있습니다.

이들의 특징을 살펴보면, 본업외는 손을 대지 않고 비상장기업으로 유지시켜 주주의 눈치를 보지 않고, 장기적 연구개발에 많은 성과를 거두고 있다는 것입니다. 또한 끊임없는 기술개발로 틈새시장을 개척하고, 시대와 환경변화에 유연하게 대처하고 있습니다. “숫돌 가업”의 「디스코사」는 총포를 연마하는 숫돌이 만년필 펜촉을 자르고, 다시 반도체 chip을 절단하는 첨단기술로 발전시킨 것이 좋은 사례라 할 수 있습니다. 일본인들은 “직업에 귀천이 있을 수 없고 자기의 직장을 천직으로 알고 맡은 일에 충실하며, 눈앞의 이익이나 유행에 휩쓸리지 않고 동요되지 않는 평정심”을 가지고 있습니다. 따라서 그들은 상품의 질은 생명 그자체이며 자기가 만든 물건에 대한 강한 자부심을 갖고, 어느 분야이든 최고가 되겠다는 “장인정신”의 문화가 일본의 장수기업을 가능케하는 원동력이 되고 있는 것 같습니다.

“輸出을 통한 百年 기업(장수기업)”이 Vision인 우리 LCC는 그들 “백년의 가게”의 비밀 ‧ 비결이 무엇인지 눈여겨보게 됩니다. 세월의 경험으로 습득한 최고의 기술과 노하우, 최상의 품질만을 추구하며 끊임없는 변화와 혁신이 그들의 경쟁력이며 장수가게 ‧ 백년가게의 완성조건이라는 것을 느끼게 됩니다. 백년가게의 경영철학이나 기업경영 방식이 특별하게 다른 것이 아니고, 우리들이 간과하기 쉬운 기본 ‧ 기초를 철저하게 지키면서 좋은 재료로 좋은 제품을 만들고, 고객에게 정성을 다하여 서비스를 제공한다는 것입니다. “백년의 비결”을 물어도 “특별한 것이 없다”는 대답 속에 특별함을 발견하게 되고, 신뢰와 정직 속에 기본을 지켜나가는 것이 그들의 역사이요 문화이고 개성인 것입니다

일본은 현장이 강한 나라입니다. 현장에서 일하는 중간 관리자에서 말단 근로자까지의 “허리 아래가 강한 나라”, 하체가 세계 최강인 나라가 일본입니다.

세계 자동차산업의 혁신을 가져왔던 “Toyota System(도요타방식)”도, 생산 현장의 “개미 노동자들”이 지혜를 짜내고 제안을 통해 가이젠(改善)을 실천에 옮겼던 결과입니다. 대기업은 물론이고 중소기업 작은 식당에서도 그들의 철저한 직업윤리를 발견할 수 있는데, 손님이 있든 없든 쉬지 않고 일하며 돈을 받고 일하는 직업에서는 빠르게 움직이며, 최선을 다해야 한다는 것이 그들의 자세인 것입니다.

직위가 높거나 전문직에 있는 사람도 그렇지만 단순히 아르바이트 자리에서도 철저한 장인정신을 요구하고 있습니다. 아는 지인이 피자 가게를 두곳에서 하고 있었는데 결국 사업을 접게 되었고 다음과 같은 이야기를 들려주었습니다.

“직원들이 걸핏하면 이핑계 저핑계 되면서 결근하고 지각하지요. 잠시 자리를 비우면 핸드폰 조작거리며 놀고 있으니, 이래저래 지시 ‧ 감독해야 움직이죠. 우리나라에서는 사람 거느리고 하는 일들은 할 수 없는 것 같습니다.” 라고....

일본인들은 뒤끝이 깨끗하고 공정한 거래를 하고 싶어 하며, 고객의 클레임은 끝까지 달라들어 재발이 되지 않도록 합니다. “이렇게 사소한 것도 클레임 제기하나?”라는 생각이 들지만 반드시 대책서를 요구하고 있고, 대형사고가 발생해도 해결 방법 제시와 함께 최선을 다하면 결국 모든 것들을 수용하게 됩니다. 일본은 보통사람부터 公(공)을 私(사)보다 앞세우는 「사무라이 정신」이 살아 있습니다. 또한 머리를 믿고 임기응변에 더 강한 우리와는 달리 일본은 「매뉴얼 사회」이고, 수많은 시행착오를 거쳐 만들어진 매뉴얼에 따라 일이 진행되고 있습니다.

지식이론의 대가인 「노나카 이쿠지로」교수는 일본의 현장시스템을 암묵지(Tacit Knowledge)와 형식지(Explicit Knowledge)의 소용돌이치는 상호작용이라 정의내리고, Toyota 자동차의 “가이젠(개선활동)”이 「지식창조」의 좋은 사례로 설명하고 있습니다.

「암묵지」란 표현하기 어려운 주관적 ‧ 직관적 지식으로, 학습과 체험을 통해 개인들에게 습득되어 머릿속에 존재하고 있지만 언어나 문자를 통해 나타내기 힘든 지식을 말합니다. 예를 든다면 맛있는 음식의 요리 비법인 “손맛”이나 달인들의 “솜씨”는 말이나 글로 표현하기 어렵고 오랜 기간 옆에서 시중을 들면서 지켜봐야만 그 비법을 전수 받을 수 있습니다.

「형식지」는 문서나 매뉴얼처럼 글로 표현할 수 있는 체계적 ‧ 논리적 지식을 뜻하고 있습니다. 일본의 근로자는 현장의 직접 체험을 통해 감각적인 지식인 「암묵지」를 갖게 되고, 중간 관리자들은 이들과의 끊임없는 대화와 실천을 통해 암묵지를 「형식지」로 체계화 ‧ 매뉴얼화 하는 것입니다. 또한 매뉴얼(작업표준)을 통해 「형식지」가 현장에서 실천되고 이 과정에서 또다시 근로자들은 새로운 「암묵지」를 만들어내고, 이러한 process가 소용돌이처럼 반복되면서 새로운 지식이 창조되어, 제품의 품질이 개선되고 생산성이 증가되는 생산 현장의 혁신이 가능하게 되는 것입니다.

한국 사람들은 현장에서 발생하는 「암묵지」지식에 대한 기록이 매우 약하고, 암묵지보다는 「형식지」를 더 중요하게 생각하여 현실성 없는 공허한 내용들로 채워진 매뉴얼만 갖게 되는 나쁜 병폐와 process만 계속될 뿐입니다. 한편 일본 사람들은 현장 경험을 소중히 하여 이곳에서 얻어지는 눈에 안보이는 노하우를 기록하는 것이 습관화되어, 각종 요령과 팁들이 개인 혼자만의 머릿속에 머무르지 않고 고스란히 작업표준 ‧ 매뉴얼로 만들어지게 됩니다. 즉 암묵지와 형식지가 서로 선순환 작용을 하면서 생산 현장에서 새로운 지식을 지속적으로 탄생시키고, 이것이 바로 일본의 생산 현장에서 무서운 경쟁력으로 나타나고 있습니다. 이것이 바로 판에 박힌 일상을 반복하지만 창조적 결과를 만들어내는 “크리에이티브 루틴(Creative Routine)의 과정이며, 같은 일을 일생 동안 반복되면서 「다쓰진(達人 ‧ 달인)」의 경지에 오르는 쇼쿠닌(職人 ‧ 직인)과 장인정신이 등장하게 됩니다.

노벨상 수상은 유럽과 미국의 독무대라 할 수 있는데, 유럽은 현대 과학의 발상지로서, 미국은 2차대전 후 미국으로 이주한 유럽 과학자와 그들이 가르친 제자들에 의해서 노벨 과학상을 나누어 받아 왔습니다.

그러나 변방 대륙이라 할 수 있는 일본이, 전후 미국 다음으로 많은 수상자를 배출할 수 있는 것은, 많은 부분 기초 학문이 강하고 그들의 「장인정신」덕분이라는 것이 정확한 해석인 것 같습니다.

한가지 명제에 매달리면 죽을 때까지 완벽하게 완성하겠다는 강인한 자세 - 우리 한국인들이 보기에 처음에는 답답하고 머리가 부족한 것처럼 보이지만, 10여년 정도 지난 후에는 저만큼 앞서가고 있는 것이 일본인들입니다. 2002년 노벨 화학상을 받은 「다나카 고이치」는 기기 제조사인 「시마즈」의 평범한 연구원이었고, 2014년 물리학상을 받은 「나카무라」역시 직원 200명 규모의 시골 중소기업인 「니치아 화학공업」의 직원이었습니다. 그들은 유명 대학의 교수도 아니고, 대기업의 거대한 연구소 연구원도 아닌 그저 평범한 연구원 - 오직 한가지 일에만 몰두한 장인정신의 결과입니다. 일본인들은 말합니다. “한번 직업을 결정하면 당신은 그일에 몰두해야 합니다. 기술에 통달하기 위해서는 당신의 인생을 헌신해야 합니다. 그것이 성공의 비결이고 명예롭게 사는 비결입니다.” 라고.....

일본과 한국의 기술력 차이를 10년 또는 20년이라고들 하지만, 개인적으로는 이보다 훨씬 더 길다는 생각을 가지고 있습니다.

삼성이나 LG의 가전제품 ‧ 스마트폰이 세계 시장에서 일본을 압도하고 반도체 chip이 “수출 효자” 노릇을 하니, 마치 우리가 일본 기술을 앞서고 있다는 커다란 착각을 일부에서 하는 것 같습니다. 우리 근로자들이 일본 자동차 ‧ 조선회사보다 10~20% 높은 입금을 받는 것이 “대기업 귀족 노조의 파업” power 덕분이라는 것을 망각하고 “많이 받으면 안 되나?”라는 교만과 무지를 보여 주고 있습니다.

세계 가전시장에서 삼성과 LG의 선방은 분명히 기적에 가깝고, 삼성 ‧ SK의 반도체 시장 석권은 우리 기업들의 기술 ‧ 마케팅의 피나는 노력 결과임은 틀림없습니다. 그러나 이러한 기적을 만들도록 받쳐준 것은, 본질적으로 수입한 일본의 부품과 정비업체의 기술력 때문이라는 것을 잊지 말아야 하고, 대일 무역 적자 300억불(연간)의 굴레가 이를 증명하고 있습니다.

어떻게 보면, 한국 산업은 든든한 이웃의 “부품 ‧ 소재 ‧ 장비” 덕분에 단기간 빠른 성장을 할 수 있었지만, 역설적으로 확실한 이웃 탓으로 우리 기초산업을 키우는데 소홀히 하여 영원히(?) 일본을 따라잡지 못할 것이라는 우려를 낳고 있습니다.

주위의 많은 지인들로부터, “까다로운 일본에 어떻게 수출하지?” “일본 수출이면 세계 어느 나라도 가능하겠는데....” 라는 우려와 부러움 섞인 격려가 교차를 이룹니다. 내수시장으로는 우리의 Vision인 “百年企業”의 꿈을 펼칠 수 없다는 생각으로, “해외에서 해외로” 달려왔고 그 중심에 가까운 일본이 있습니다.

상품 수출에 따른 매출과 이익이 아니라, 그들의 가치관 ‧ 기업정신을 흉내내고 배워야겠다는 생각이 앞서가고 있습니다.

일반인들은 그들의 청결 ‧ 질서의식 ‧ 준법정신 그리고 친절과 배려, 기업인들은 그들의 정직성 ‧ 거래선 과의 신뢰 그리고 철저한 품질의식을 배워야 합니다.

우리나라는 산업구조 ‧ 정부형태 ‧ 그리고 인구구조의 고령화까지 신기할 정도로 일본을 답습하고 있습니다. “위기마다 강해지는 나라” “훌륭한 교과서 같은 일본”을 배우고, 단점을 장점으로 바꾸어 나갈 때, 우리의 미래는 밝아질 것입니다.