우리 LCC에는「My Mission 발표회」라는 색다른 제도를 갖고 있습니다. 일년에 상하반기 나누어 생산직 사원을 제외한 전 사원들이 자신의 Mission을 발표하고, 토론을 통해 추가, 삭제, 보완, 수정의 과정을 거쳐 자신의 Mission으로 확정짓게 됩니다.

「Mission」의 사전적 의미는 파견단이 특별임무, 전도 포교활동, 하느님이 부여한 천(Calling)이라는 뜻이고, 우리 회사에서의 의미는 부서별, 개인별의 (명확한)업무, 조직 내에서의 역할 등으로 해석하고 있습니다.

시가(주식) 총액 제1위의 A그룹은 한솔, 제일제당, 신세계, 새한 Group을 분가하고 서도 부동의 1위자리를 고수하고 매출, 수익성, 수출기여도 등에서 타 그룹의 추종을 불허하고 있는 것은 그곳에 모여 있는 인재 집단의 우수성에 첫째 원인이 있는 것으로 평가되고 있습니다. 그렇다면, 대학을 졸업하는 대부분의 우수인력들이 한곳으로 모여들었고, 이로 인하여 두뇌집단이 형성되어 오늘날의 A그룹을 만들게 되었다는 논리가 성립되는 것일까요? 아닙니다. 절대 아닙니다. 비교적 우수한 인력을 선발하여 유능한 인재로 육성했다는 표현이 맞을 것입니다.

얼마 전, 같이 근무했던 부하시원이 경쟁사로 스카웃 되어 일하고 있는 회사를 방문한 적이 있습니다. 공장을 안내하면서 제조 Process와 자동화 mechanism을 설명하고 기술적 장점을 지적하는 그 사람을 보면서 과연 이 사람이 옛날의 그 사람인지를 몇 번이나 확인하게 되었습니다. 논리 정연한 설명, 업무에 대한 자신감, 당당한 모습에 무엇이 이 사람을 이렇게 변모시켰고 유능한 인재로 변화시켰을까를 계속 생각케 되었습니다. 같이 근무하고 있을 때는 그저 그런 사람이였는데 이 회사로 옮겨오고 난 뒤에는 저렇게 뛰어난 인재로 바뀐 원인이 무엇일까 하는 생각 말입니다.

어느 회사와 거래하려면 중역을 만나야하고 어느 회사와 거래하려면 담당이나 과장을 만나도 된다는 말이 유행된 적이 있습니다. 후자의 회사와 거래하려는 어느 중소기업은 수소문 끝에 연결고리를 발견하고는 이를 매개로 하여 담당상무를 방문케 되었습니다. 설명을 다 듣고 그 상무는「가격도 싸고, 품질이 좋으니 거래가 가능하겠군요. 그런데 신규거래선을 개발, 신규거래는 제 담당이 아니고 OOO과장이 맡고 있으니 그 분을 찾아 가십시오.」라는 답변이었습니다. 만나 보라는 전화 한 통화도 하지 않고 돌려보냈다는 것입니다.

흔히들 “돈이 돈을 번다.”, “권력이 돈을 번다.” 라는 말이 있지만, 돈을 버는 것은 결코 돈이나 권력이 아니라 바로 사람이라는 것입니다. 2~3년 동안의 기업경영을 통해서「기업은 사람이다.」를 실감했고, 우리처럼 작은 중소기업이 뛰어난 인재를 채용한다는 것은 상상하기 어려운 입장이고, 기본적인 자질을 갖춘 사람을 선발하여 LCC에서의「인재육성」의 길밖에 없을 것입니다. 인재육성은 끊임없는 교육투자와 함께 가능한 권한을 아랫사람에게 나누어 주고, 아랫사람이 소신껏 일할 수 있는 “자율경영”을 실천함으로써 가능할 것입니다. 사람의 능력은 권한과 책임을 명확히 하여(「My Mission」의 설정), 도전적이고 창의적인 정신으로「많은 실패」를 경험할 때 얻어지는 것이라 굳게 믿고 있습니다. 따라서, 가급적「많은 그러나 손실의 적은 실패의 경험」을 쌓게 한다면 유능하고 책임감 있는 人材로 키워낼 수 있는 지름길이 될 것이라는 생각을 갖고 있습니다.

사업초기 Mission을 설정할 때는 생산 팀장은 제조하는 것이, 구매팀장은 원부자재 구매하는 것이 자신들 Mission으로 착각하였고, 그 후에는 품질과 생산성 향상, 양질의 원부자재를 가장 값싸게 적기에 공급하는 것으로 바뀌게 되었고, 부과장들의 Mission에「부하육성 훈련」이 포함되어야 한다는 것을 설득하는데도 많은 시간이 필요했던 것입니다. 또한 원부자재의 단가인하, 우량 협력사의 발굴의 책임도 마치 사장에게 있는 것을 잘못 인식하였고 , 부서의 leader도 사장의 지시에 순응하는 것이「일 잘하는 것」으로 오해하였던 것이 사실이었습니다. 저는, 우리 같은 화장품 OEM 회사는 :품질만족과 가격경쟁력을 키우는 것“이 우리들이 존립할 수 있는 유일한 방책이고, 이를 바탕으로「百年企業」이라는 우리들의 Vision도 달성될 수 있을 것입니다. 가격경쟁력이란 단순히 생산현장의 노동생산성 중대만을 의미하는 것이 아니고, 명확한 Mission 의 설정을 통하여 어부의 능률화, 효율화를 가져오고 종국에는 어느(세계)경쟁사보다 낱은 Overhead Cost로 가격 경쟁력을 갖추게 될 것입니다. 그 동안의 시행과정은 “업무 따로, mission 따로”라는 愚을 범하고 있어「My Mission」제도가 뿌리를 내리지 못하고 있어 안타까운 심정 금할 길이 없습니다.

많은 회사들이 수평적 업무 분장은 각종 제도를 통하여 좋은 성과를 거두고 있으나, 수직적 업무분장(권한위임)은 아직도 답보상태에 머물고 있는 것이 지금의 현실인 것입니다.

부과장 및 사원 여러분! 상하간에 실행하고 있는「My Mission」이야말로 소신껏 일하는 것, 일을 통한 성취감의 극대화, 가격경쟁력을 갖출 수 있고 나아가서는 사원들의 능력을 향상 시킬 수 있는 지름길이라는 것을 깊이 이해하여 주시길 당부드립니다.

대표이사 白 星 天