중소제조업의 경영자가 겪는 가장 큰 어려움은 역시 “사람”문제이고, 어떻게 하면 잠재력 있는 좋은 인재를 선발하고, 우수인력으로 양성하고 오랫동안 기업에 몸담게 할 수 있느냐 하는 것입니다. 인재육성이 쉬운 일은 아니지만 꾸준히 사내외 교육을 통해 어느 정도의 성과도 올리고 있지만, 이런 저런 이유를 열거하면서 회사를 떠나는 젊은 사원들을 붙잡기는 무척 힘든 것 같습니다.

중소기업의 이직률이 대기업의 2배 이상이고, 1년차 미만의 사원 이직률이 절반을 차지하고 있다는 것은 본인의 적응 노력에도 문제가 있지만 회사나 간부사원들이 새로운 환경에 적응 ․ 정착할 수 있는 근무환경을 만들어주는 노력이 부족할 수 있다는 생각이 듭니다.

업무가 자기 적성에 맞지 않다. 대학원을 가야 하겠다. 자기 사업을 하겠다. 공무원 시험을 준비하겠다. 등등의 이유를 제시하지만, 입사 초기의 이직은 자신의 업무에 쉽게 적응하지 못하고 이회사 저회사로 방황하는 경우가 대부분인 것 같습니다. 경제적 여유가 있거나 가정형편이 어려운 집안에서 자란 젊은이들까지도 부모와 사회의 과보호 속에서 성장해왔기에, 사소한 마찰과 충돌에도 부서간 ․ 상하간의 communication(소통)문제를 극복하기가 쉬운 일이 아닌 것 같습니다.

제조업의 특성상 수주에서 원부자재 발주 ․ 생산 ․ 공급에 이르기까지 여러 부서가 참여하게 되므로, 부서와 담당의 역할분담 그리고 책임과 권한이 명확해야 하고 문제 발생이나 계획 변경에 따라 머리를 맞대고 서로간의 양보와 이해 가운데 차선책을 마련하는 Synergy를 창출해내어야 합니다. 

회사 초년생들이 겪는 어려움은, 열심히 일해도 능률이 오르지 않고 늦게까지 자리를 지켜야 하고, 일을 끝내고나도 무언가 미흡하고 께름칙한 느낌이 계속 된다는 것, 반복되는 업무에도 자신감이 생기지 않는 것은 System的 업무처리를 위한 “표준의 불충분함”에 기인하는 경우가 대부분입니다.

「품질 표준 ․ 작업 표준」은 상당 부분 정립되어 있지만 다양한 고객사의 Needs에 따른 수주 ․ 생산 ․ 공급의 업무절차 그리고 부서간 ․ 담당자간의 역할분담을 명확히 함으로써 품질 ․ 납기를 지켜나갈 수 있는 「업무 표준」은 상당부분 미흡한 실정입니다. 그동안의 경험들을 정리하여 반복되는 업무를 효율적 ․ 효과적으로 처리하는 방법과 순서를 표준화하여, 고객의 요구를 만족시키고 claim/complaint을 최소화하는 노력을 기울여야 합니다.

원부자재 재고를 최소화하면서 구매업무가 신속히 이루어져, 협력사와 관계가 WIN-WIN이 되고 고객사의 요구사항에 적절히 대응하여 신뢰를 쌓아가야 합니다.

업무 표준은 구체적이고 객관적으로 기술되어 실행 가능한 것이어야 하고 부서간 ․ 담당자들의 합의과정을 거쳐 공평성을 갖추어야, 이해관계자들이 이를 지켜나가면서 고객의 요구에 유연성 있게 그리고 적극적인 대응을 하게 됩니다. 

흔히들 대기업은 System에 의해 경영되고, 중소기업은 사람에 의해 임기응변식 처리가 대부분이라 합니다. 전자의 경우 오랜 기간 업무의 틀이나 체계가 확립되어 있기도 하지만 자신들 Brand와 project주관자 입장으로 여유 있게 진행할 수 있지만, 후자의 경우 상당부분 종속적 입장에 놓여 주도적 업무처리가 불가능합니다. 더구나 품질을 최우선으로 하는 제약회사, Flexibility가 전연 없는 대기업, 가격과 Delivery만 요구하는 중소 판매회사, 그리고 까다롭고 원칙중심의 일본 Buyer들 - 다양한 고객사는 그들만의 process에 의한 업무진행을 요구하고 있으니, “고객사중심의 수주공급 업무표준”을 반드시 가져야 합니다.

창업 이후 10여년간 업무의 표준화를 위하여 많은 비용을 투입하고 다양한 노력을 기울여 왔지만, 기대한 만큼의 성과를 올리지 못하고 있는 것이 몹시 안타까운 심정입니다.

전문 Consultant에 의한 표준화지도 역시 세번째이고, 해마다 「부서별 표준화 계획수립 및 진행」, 매월「표준발표대회」를 갖고, 통합 업무에 대한 「표준토론회」를 실시하였고, 최근에는 부서별 「표준보고회」를 갖는 등 우리 실정에 맞는 표준화제도를 찾아내려는 노력을 다방면으로 기울이고 있지만, 아직도 “Best Solution”을 찾지 못하고 있는 것 같습니다.

ISO인증과 국내 실질적 두번째인 「식품의약품안전처」의 CGMP인증 획득으로 표준에 의한 품질경영이 어느 정도 정착되었다고 자부합니다만 고객별 구체적인 업무에 부딪치면 기존의 표준은 무용지물(?)이 되는 것 같습니다.

많은 비용과 노력에도 불구하고, 원론적인 수준에서 구체적이고 현실에 맞는 그리고 고객사의 Needs에 부응하는 업무표준으로 나아가지 못하고 있는 가장 큰 이유는 “업무 따로, 표준 따로”의 의식수준에 머무르고 있기 때문입니다. 부하직원이 상사의 세세한 간섭 없이 스스로 주도적인 입장에서 업무를 처리하는 것이 업무의 효율성 ․ 효과성을 높일 수 있다는 것을 확신하고, 부서내의 업무표준을 지속적으로 정비해 나가야할 것입니다. 문제가 생기고 고객의 불만이 발생할 때마다 임기응변식의 구두지시에 의존할 것이 아니고, 표준의 어느 부분이 미흡한지를 살피고 이를 제 ․ 개정함으로써 동일한 사고가 재발되지 않고 장기적 관점에서 고객을 향한 한방향정렬(Alignment)의 고객만족이 실현될 수 있을 것입니다.

이번 기회에 반드시 업무표준을 재정립해야겠다는 의지를 대표이사 스스로 다짐하면서 다음의 몇가지 주안점으로 진행할 생각입니다.

첫째, 부서장 평가를 「표준보고회」의 실적에 따라 진행할 것입니다. 담당자의 산발적인 제개정에 부서장의 의지와 경험이 보태어져 보다 합리적이고 구체적인 표준으로 자리 잡도록 할 것입니다. 결국 표준화 노력은 부하사원들을 코칭하고 역량을 키워주는 지렛대 역할을 하고, 장기근속을 유도하여 부서 안정화에도 커다란 기여를 할 수 있기 때문입니다.

둘째, 그동안의 경험과 고객 Needs가 표준에 용해될 수 있도록 관련 File을 재정비해 나갈 것입니다. 고객 claim이 발생하여 문제점을 추적해보면 몇년간의 고객요청의 문서들이 거의 없거나 또 찾아내기가 어렵게 Filing되어 있다는 것을 발견하게 됩니다. 문서관리와 Filing이 지속적으로 개선되어 신입사원이 해당 업무에 쉽게 적응해 나갈 수 있도록 하고, 순환보직이 발생될 때에도 업무의 단절과 혼란을 최소화해 나가도록 할 것입니다.

셋째, 부하육성의 방법과 OJT교육은 철저하게 표준에 의하여 실시토록 하고, 구두가 아닌 문서와 표준에 의한 Empowerment(권한위임)가 되도록 할 것입니다. 자신의 업무처리나 성과에 스스로 만족하고 나아가 주인정신으로 일을 즐기고 열정을 바칠 수 있게 하기 위해서는, 대응적이나 종속적인 입장이 아닌 주도적 업무처리가 가능한 여건과 환경을 부서장들이 만들어 주어야 합니다. 이를 위해서는 정기적이고 반복적인 업무는 표준에 의한 Empowerment(신임적 위임)가 되어야 하고, 결국에는 사원들의 잠재능력을 이끌어내고 창의력까지 발휘하는 「인재육성」으로 우리들의 vision인 “수출기업”으로 전진해 나갈 수 있을 것입니다.

넷째, “업무 따로, 표준 따로”의 잘못된 습관을 떨치기 위해, 중요 업무의 처리나 문제 발생 시마다 기존 표준과의 대조하는 관행을 정착시켜나갈 것입니다. 담당자들은 「표준 File」을 가까이 두고 실행 process와의 차이점을 평상시 메모해 둠으로써, 보다 완벽한 「업무 표준」이 제개정되도록 해야 합니다,

수출이 늘어나고 자사제품의 매출이 증가되어도 우리 LCC의 커다란 축은 Global Company 그리고 국내 대기업의 OEM제품이 될 수밖에 없습니다. 고객사의 Needs에 부응하고 claim/complaint없는 제품으로 고객만족이 되기 위해서는 “고객사 중심의 「종합적 업무표준」”을 확보하고 계속 수정 ․ 보완해 나가야 합니다.

정치지도자가 짧은 임기 내에 꽃을 피우겠다는 생각보다는 훗날을 위해 나무를 심고 키워나가겠다는 의지를 보일 때 대한민국의 미래는 밝아지고 「행복시대」를 기대할 수 있을 것입니다. 마찬가지로 LCC의 대표이사와 간부사원들이 업무표준 제정 ․ 개정에 앞장서 전력투구의 노력을 기울일 때, System경영 그리고 고객만족의 우량기업으로 거듭날 수 있을 것입니다.

대표이사 白 星 天