요즈음 대선주자들이 발표하는 공약과 정책을 듣고 있노라면, 새로운 대통령에 의해 새로운 대한민국이 탄생하고 우리 국민 모두는 저절로 행복해질 것이라는 착각을 하게 됩니다. 선거일인 12월 19일이 되면 하늘이 갈라지고 땅이 솟아오르는 새로운 새 세상이 열릴 것이라 말하고 있는데, 지금까지의 대통령과 행정 ․ 입법부는 얼마나 무능하길래 이렇게 쉬운 일들도 해결 못하고 나라를 이 지경으로 만들었을까하는 생각에 허허하는 웃음이 절로 나옵니다.

외교 ․ 안보는 일신되고, 철통같은 국방력으로 남북한은 평화무드에 젖어들고, 복지가 확대되어 학부모는 교육비 걱정이 없어지고, 반값등록금과 입시제도 변경으로 학생들은 편안해지고, 일자리는 마구마구 만들어져 취직과 실업의 걱정은 사라지고, 아이를 낳아도 병이 나도 국가가 책임져주고, 비정규직 노동자라는 단어는 우리 사회에서 사라지고, 재벌과 가진 자는 대오각성을 하는, 분열과 갈등이 없는 「유토피아」같은 세상이 될 것이라 강조하고 있습니다. 아무리 세계 경제가 어렵다 해도“경제민주화”로 새로운 성장엔진을 장착하고 우리 제품을 실은 선박이 오대양을 누비며, 대한민국은 순풍을 만난 배처럼 힘차게 전진할 것이라는 착각을 일으키게 합니다.

대선주자들은 전국을 돌면서 선심 쓰듯이 지방공약을 남발하고, 각종 이해집단들의 요구들을 거의 대부분 수용하고 있고, 증세 없는 복지공약들을 쏟아내고 있어 마치 커피자판기에서 종이컵 내리는 것보다 더 쉽게 약속어음(?)을 끊어주고 있다는 느낌을 갖습니다. 대선후보도 유권자도 12월 19일 이후는 모르겠다는 자세들이, 마치“「거짓말」하는 후보가 「생각하지 않는」국민을 키우는지, 생각지 않는 국민이 거짓말하는 후보를 만들어 가고 있는지” 앞뒤를 가리기가 어려운 것 같습니다.

유럽발 경제위기로 우리 경제가 불황의 늪에 빠져가고 있다는 것은, 오래 전부터 식당 주인들의 한숨소리와 택시기사들의 불평으로 아무리 둔감한 사람들도 이미 느끼고 있습니다. 그런데 대통령이 되겠다는 사람들 모두가 배아픈 사람, 뒤쳐진 사람, 칭얼대는 사람들을 달래는데 정성을 쏟을 뿐 나라 경제를 앞으로 끌고갈 「큰 꿈」과 「미래」를 내놓지 못하고 집권기간의 경제 성장 목표조차 제시하지 못하고 있습니다.

저성장시대에 일자리 수백만개를 어떻게 만들어내고, 무슨 돈으로 그 많은 복지정책을 수행할 것인지?

예술과 문화, 역사에 대해 말하는 후보가 없고, 국민의 정신과 혼을 일깨워줄 교육에 대해서는 침묵하고, 「위대한 대한민국」을 건설하는 “국가 경영 계획”을 論하는 후보가 없다는 것은 우리들의 불행이라는 생각을 지울 수 없습니다.

우리 LCC는 창업 이래 각종 workshop을 통해 회사의 미래 그리고 나아가야 할 방향인 “회사 VISION"을 만들어 수정 ‧ 보완하고, 충분치는 않지만 사원 모두가 공유하기 위한 노력들을 기울여 왔습니다.

우리의 VISION을 담고 있는 회사사명서에는 오랜 세월동안 쓰러지지 않는 영구기업이 되어야겠다는 각오로 “百年企業”을 목표로 하고, 내수 중심이 아닌 세계시장으로 나아가야겠다는 “輸出企業”으로의 의지가 함축되어 있습니다. Q(품질) ․ C(가격) ․ D(남기)경쟁력으로 외부고객을 만족시키고, 지속적인 자기개발로 사원들의 역량을 키워나가면서 업무에 대한 성취감을 갖게 하는 내부고객의 만족도를 높여나가고, 이를 뒷받침하는 표준과 전산에 의한 System경영, 정도 ․ 투명경영 그리고 “Clean Factory"를 바탕으로 건전하고 올바른 기업문화를 구축해 나가겠다는 ”우리들의 사명들“을 제시하고 있습니다.

회사사명서는 LCC의 존재 이유를 설명하고 있고, 우리들의 기업 경영 목적이 무엇이고, 이를 위해 우리가 가져야 하는 핵심가치와 믿음이 무엇이냐를 들려주고 있습니다.

이러한 VISION 공유는 회사와 사원들을 한방향 정렬시켜주고 있고, 전략적 ․ 전술적 결정을 스스로 내리게 하고, 부서와 사원들이 서로 단결하고 팀워크를 이루어 우리들의 목표를 향해 나아가게 하는 강력한 추진체 역할을 하고 있습니다.

회사사명서가 이렇게 긍정적인 역할을 해오고 있지만, 이를 실천에 옮겨 기업의 사명을 완수하기 위한 기본적 전략수립과 이행에는 몹시 소홀했다는 것을 인정하지 않을 수 없습니다. 물론 OEM중심으로 회사가 성장해왔고 중소기업 여건상 이를 추진할 핵심인력 부족이라는 변명들을 나열할 수 있지만, 경영전략의 입안과 실행, 장단기 경영계획을 수립하는 것에 대한 노력이 거의 전무했다는 것을 느끼고 있습니다.

해마다 년 ‧ 월간 주요업무 일정을 수립 ․ 진행하고 있고, 부서별 년간 업무계획을 수립하여 workshop을 통한 발표회를 가져왔고, 금년에는 분기별 계획과 실적평가의 workshop을 가지는 중간 점검의 기회도 가지고 있습니다.

그러나 「년간 업무 계획」의 수립 ․ 발표 및 공유 ․ 집행에는 몇가지 문제점을 안고 있는데, 당년도의 실적분석을 통한 개선 방향이 제시되지 않고, 1~2주간의 짧은 기간에 단순 ․ 반복적인 업무계획을 나열하고 있고, 그나마 조직구성원들과 목표를 공유하지 않고 있어 실행력 ․ 추진력에 많은 결함을 내포하고 있습니다. 더구나 부서별 업무계획 및 목표가 System的으로 연결되어 있지 않아 담당별 ․ 부서간의 협조가 이루어지지 않아 Synergy창출이 매우 어렵다는 것입니다.

2013년 새해에는 수출을 포함한 자사 제품의 매출 비중이 30~40%에 이를 수 있어, 이제는 우리들 스스로 독자적인 「중장기 경영계획」을 수립하여 우리의 VISION인 “百年企業”,“輸出企業”을 실현할 수 있는 구체적이고 실행 가능한 중요 비즈니스 활동을 마련하여야 하겠습니다.

이러한 기획업무를 전담할 별도의 조직을 가질 수 없는 중소기업으로서는 현업부서 중심으로 「경영계획」을 수립해야 하고, 우선 출발부터 해보자는 생각으로 “1년 단위의 단기 경영 계획”으로 집중하자는 결론을 내리게 되었습니다.

먼저 기업의 외형적 성장과 수익성 확보를 위하여 정확하고 도전적인 매출계획을 수립하여야 합니다. 금년도 10월까지의 매출 실적을 연말까지로 합리적인 방법으로 확대 추정하고, 고객별 ‧ 유통별 ‧ Buyer(수출)별 ‧ 제품류 별의 전년 대비 증감을 정리 ․ 분석하여 신년도의 매출 volume을 의욕적인 부분을 더하여 결정합니다. 업소용 제품은 신규대리점 개설과 장려금(인센티브)제도를 고려하고, 신제품의 매출 증가를 고려하여 결정합니다. Dispenser Gargle의 경우는 직판 ․ 백화점 ․ 대리점을 구분하여 전년대비 매출실적을 분석하여 새해의 중점 영업전략에 따른 특수요인을 감안하여 결정하고, 물비누류는 자사 대리점의 판매량을 기반으로 시장규모를 추정하고 이에 따른 효과적인 영업 전략으로 유통의 Synergy를 창출해야 합니다. Daiso매장은 당사의 전략 매장이므로 장기적으로 현재 30개의 품목을 100개 이상으로 확대하여 Daiso에서의 “Oriox" Brand가 소비자들에게 품질로 사랑받는 제품으로 뿌리내리게 해야 합니다. 수출의 경우 한국 내의 Agent와 긴밀히 협의하여 기존 제품의 최근 증가율과 예상되는 신제품들을 추가하여 수출기업으로의 변신 의지를 보여주는 매출 계획이 되어야 합니다.

다음에는 중장기 투자와 사원들의 임금 ․ 복리후생개선에 필요한 재원확보를 위한 「손익계획」을 의욕적으로 마련하고 이를 달성하여야 합니다.

자사 Brand매출과 OEM부분의 매출을 통합한 연간매출계획을 확정하고, 고객별 ․ 제품류별 ․ 유통별의 제품 원부자재비를 전년기준으로 산출 적용하고, 제조경비 ․ 판매비 중 가장 높은 직 ․ 간접 노무비를 연간 인상률을 감안하여 결정합니다.

이때 생산부문의 생산성 증대 부분과 금년도 claim으로 인한 추가인건비 부분을 분석 반영하는 것이 반드시 필요합니다. 전력비 ․ 연료비는 인상을 고려하고 절감계획을 반영하여야 하고, 복리후생비 ․ 운반비 ․ 개발비 등은 전년 수치를 분석하여 합리적인 기준으로 수립하고, 차입금 이자와 전자어음할인금액을 추정하고 사내의 자금이체 규모를 감안한 금융비용(영업외비용)을 산출합니다. 이렇게 하여 창업 이후 처음으로 「연간 손익 계획」을 수립하고, 이를 목표로 2013년은 수익성 확보에도 최선을 다 할 생각입니다.

사람에 의한 대응적 ․ 즉흥적인 업무처리는 많은 낭비와 비효율을 가져오고 있어, 인위적인 조치를 취하지 않더라도 수주 - 원부자재 조달 - 생산 - 출하 ․ 공급이 System的 으로 진행되어야만 효과적인 결과를 얻어낼 수 있을 것입니다.

따라서 각 부서는 ERP ․ MES ․ 전자게시판의 전산 개선 계획을 수립하고 경영팀 전산 담당과의 업무 협조를 통해 전산 개선 ‧ 개발이 신속히 이루어지도록 해야 합니다.

표준화 역시 「연간 제정 ․ 개정 계획」을 수립하되, 담당자별로 합의를 거쳐야 하고 금년도의 미진한 부분을 review하여 각 담당이 주도적인 진행을 할 수 있도록 지원하여야 합니다. 또한 담당별 「표준」들을 clear file에 확보하여, 업무 처리 중에도 표준과 상이한 부분을 연필로 memo하여 월 1회 등 정기적으로 제 ․ 개정을 실시하여 현실에 맞는 업무표준으로 변경시켜야 합니다. 새해에는 부서별「표준발표회」를 다시 시작하여 전산과 표준에 의한 System경영이 뿌리내릴 수 있도록 할 것입니다.

각종 행사 역시 회사 전체 또는 각 부서별로 일자를 연간으로 확정하여 조정 ․ 변경에 따른 마찰과 혼란을 방지하는 것도 “System 경영”의 필수사항이라는 인식을 가져야 합니다.

경영팀은 대외적 업무를 총괄하고 인사 ․ 노무 ․ 회계 ․ 교육 ․ 복리후생 ․ 전산 등 회사 내 중심적 위치에 있으므로 보다 치밀하고 완벽한 업무계획을 마련해야 합니다. 또한 자율적인 분위기 속에 회사규정이 지켜질 수 있도록 사원들과의 소통을 확대해야 하고, 각종 규정을 현실에 맞게 수정하는 것에도 소홀해서는 아니됩니다. 년간 인원수급계획을 마련하여 계획생산에 차질이 없도록 하고, 주간 생산계획에 따른 인원 과부족을 탄력적으로 해결해야 합니다.

회계규정보완, 자금계획, ERP/MES개선계획 그리고 의식개혁교육은 연간 계획대로 이루어지도록 치밀하게 작성되고, 부서별 직무교육(안전교육, 품질교육)은 지원체계를 보완하고 「사원 교육 의무제」를 도입해야 합니다.

품질보증팀은 회사사명서 1조 첫귀절이 “최상의 품질…”로 되어 있듯이, QA부서만이 아닌 전 부문 ‧ 전 사원이 참여하는 TQM(Total Quality Management)의 선봉 역할을 하여야 하고, 이를 뒷받침할 「사내품질감사체계」를 마련하여 고객사와 소비자에게 지속적인 품질보증이 될 수 있도록 하여야 합니다.

특히 자재부서와 생산부서 사원들이 claim과 complain에 신속히 대처하고, 이러한 품질 문제가 재발되지 않도록 연중무휴의 품질교육이 이루어지게 하여야 합니다. 우리의 vision인 “수출기업”이 되기 위해서는 국내 두번째로 획득한 「CGMP」와 「ISO인증」에 실질적으로 meet되는 업무 ‧ 작업 표준 정비에 박차를 가하고 제반 표준에 따라 수주 ‧ 공급이 일어나는 품질경영을 선도해야합니다.

CS팀은 OEM고객사에 대하여는 갑과 을의 관계인 저자세가 아닌 당당한 Partner로서의 역할 수행을 기본으로 하여, 고객이 원하는 것을 만족시켜 주어야 합니다. 수출을 포함한 자사 Brand의 수주 ‧ 공급에 대한 결품방지와 신속한 Delivery를 위하여 각 부서의 업무진행이 효과적으로 수행되도록 “뿌리고 거두어 들이는”역할에 최선을 다 할 수 있는 System을 갖추어야 합니다.

특히 OEM 및 자사 Brand의 신제품 개발은 Target일정에 차질이 없도록 각 부서로부터 세부 일정계획을 접수하고 종합적인 Master Schedule을 작성하여 치밀한 일정관리를 하여야 합니다.

생산지원팀은 매출의 70%나 되는 막대한 금액의 원부자재 매입을 책임지는 부서로써, “양질의 원부자재를, 가장 값싸게, 적기에 조달한다.”는 부서사명을 충실히 이행해야 합니다. 원부자재의 단가가 최저가가 되도록 원가절감을 지속적으로 추진하여야 하고, 과잉이 아닌 적정 재고가 유지되어 금융비용의 낭비를 줄이고, 그리고 창고의 5S가 이루어질 수 있도록 해야 합니다.

특히 국내부자재의 결품이 발생되어 계획생산의 근간을 흔들어버리는 잘못이 생기지 않도록 자재 발주 process를 보완해야 하고,ERP에 의한 재고관리 ‧ 발주 ‧ 입고 ‧ 공급이 되도록 해야 합니다. 부자재 불량은 결품과 함께 협력사가 책임지고 해결할 수 있도록 동기부여를 하고, 적절한 penalty부과로 불량혼입이 근원적으로 제거되도록 하고, 동반자 관계임을 확실히 인지할 수 있는 「win-win의 계약서」작성을 시도할 것입니다.

생산부서는 생산성 향상과 공정불량이 발생되지 않도록 「공장별 평가 제도」를 도입하여 operator와 여사원들의 적극적인 참여와 선의의 경쟁을 유도해야 합니다. 이를 위해 「공장사명서」작성과 숙지로 현장 사원들을 한방향으로 집중시켜야 하고, 현장개선이 3~5년 장기적으로 추진될 수 있도록 신뢰할 수 있는 공정 Data를 확보해야 합니다.

LCC가 독자적으로 개발한 POP/MES가 현장의 품질과 공정관리의 중심축이 되도록 지속적인 개선이 일어나야 하고 여사원들이 주도적으로 품질관리에 참여할 수 있도록 각종 작업표준의 제 ‧ 개정에 많은 노력을 기울여야 합니다.

「My Machine Day」를 이용한 현장 5S로 「수출 Buyer」가 신뢰할 수 있는 작업환경을 만들고, 고객 claim이 없는 품질관리가 정착되어야 합니다.

설비지원팀은 생산성을 증대시키고 불량에 의한 claim을 예방할 수 있는 설비개선에 적극적으로 참여해야 합니다. 또한 신제품출시에 따른 금형개발이 신속히 진행되고, 각종 size parts 제작을 지원하고, operator들의 설비교육이 효과적으로 실시되어야 합니다.

2013년은 “무재해공장”실현을 위해, 잠재 안전위해 요소 발굴, 안전사고 발생에 대한 당사자 징계, 혁신체조의 활성화, 무재해부서 포상, 무엇보다도 지속적인 안전교육 실시로 안전사고에 대한 예방과 경각심을 일깨워야 합니다.

각 부문별 2013년 경영계획수립이 효과적으로 진행되기 위하여서는

첫째, 금년도 실적과 Data를 면밀히 분석하는 단계를 반드시 거친 후, 새해의 업무계획을 작성해야 합니다. 만약에 Data부족의 경우 2014년에는 보다 합리적인 진행이 되도록 Data수립에 집중해야 합니다.

둘째, 부서장의 목표가 아닌 부서원들이 참여한 업무계획이 되어 그들의 실제적인 개선 노력이 함께 해야 합니다.

셋째, 해당 부서의 업무 계획은 관련 부서의 계획과 연계시켜야 하고, 1년 단기 경영 계획이 5년 이상의 장기 계획으로 확대될 수 있도록 장기적 관점에서 작성되어야 합니다.

새해 처음 시도하는 경영계획이 품질경영과 함께 수출기업으로 발돋움할 수 있는 “효과적인 전략 ‧ 전술”이 되는 새로운 계기가 마련되길 간절히 기원합니다.

대표이사 白 星 天