CEO 칼럼
| 발행년도 | 2012년 9월 |
| 제목 | 부자재 결품과 품질불량 |
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오래전, 골판지 회사의 경영자로 일하고 있던 어느 선배가 재미나는(?) 이야기를 들려 주었습니다. 그 회사는 국내 단보루업계 1~2위를 점하고 있던터라, 가전업체인 삼성·LG·대우와 동시 거래하고 있었다는 것입니다. 삼성이나 LG의 단보루 BOX 수주에 따른 생산이 시작되면 현장의 분위기가 확 바뀌게 되는데, 설비점검·원단Check등 작업자와 품질검사자의 눈빛부터 변한다는 것입니다. 혹시나 불량이 발생되거나 혼입될까 사전준비도 철저히 하고, 기계 주위를 이탈하지도 않고 생산에 만전을 기한다는 것입니다. 지분이 혼입되지 않도록 철저히 제거하고 포장역시 흠잡을데 없을만큼 완벽하게 처리하고, (트럭)배송 기사 역시 납기 지정시간을 어기지 않을려고 미리 대기 한다는 것입니다. 그래서 오히려 품질·납기가 까다로운 삼성·LG의 단보루 BOX 제조·공급에는 관리자가 전연 신경을 쓰지 않아도 납품까지 순탄하게 진행될 수 있다는 것입니다. 한편,대우전자의 BOX주문 생산에는 무언가 나사가 풀린듯한 분위기로 불량이 많이 생기고 생산성이 떨어지고, 납기도 지연되는 경우가 많이 발생한다고 합니다. 세계적 기업인 LG·삼성은 원부자재의 품질기준이 엄격하고,JIT(Just in Time)의 적시 생산 시스템으로 여유재고를 갖지 않아 품질불량·결품이나 납기지연에 가혹한(?)Penalty를 적용받게되어, 협력업체들의 품질관리나 납기이행은 철저히 지켜져야한다는 것입니다. 반대로 똑같은 가격을 지불하고 구입하는 D전자는 불량이 섞여 있어도 골라 사용하고,BOX지분이 많이 묻어 있어도 합격하고, 납기 지정시간은 지키지 않아도 그데로 통과되니....결국 가전제품의 품질이 뒤떨어지고 원가압박 그리고 판매부진으로 회사는 문을 닫게 되었습니다. 이상과 같은 사례는, 자재의 품질수준은 해당 협력회사에 의해 만들어지는 것이 아니고 이를 납품받는 모기업의 관리방법에 따라 결정된다는 것을 보여주고 있습니다. 따라서 자재의 품질문제나 불량혼입은 이들을 받아들이는 QA와 생산지원팀의 안이한 자세 그리고 생산부서의 타성에서 비롯되는 것이고 납기지연과 결품 발생은 협력사의 잘못된 관행에 쉽게 타협하므로서 악순환의 고리를 끊지 못하고 있기 때문인 것입니다. 품질불량과 결품에 대하여는 회사 규정에 의해 단호한 조치를 취하여야 하고, 또한 이를 반복해 어기는 경우에는 Penalty적용과 거래선 변경의 결단도 내려야할 것입니다. 〝양질의 원부자재를 Best Price로 적기에 공급받는 것은 LCC 뿐 아니라 대부분 제조업체의 자재부서가 가지고 있는 Mission 일 것입니다. 그런데 자재부서의 담당자들이 갖는 잘못된 생각의 첫번째가, (부)자재 품질 문제는 마치 자기들이 아닌 QA부서가 해결해야 하고, 또한 협력업체의 작업환경을 포함한 품질관리는 공급사 문제이므로 어쩔 도리가 없다는 생각을 가지고 있다는 것입니다. 이런 mind와 분위기는 품질불량 문제를 자재부서가 주도적으로 해결해야 한다는 의지나 생각을 상실케되어, 팀장이〝사장님! 부자재 수급만도 어려우니 품질문제는 저희 부서 업무에서 제외시켜주면 좋겠습니다.〞라는 엉뚱한 생각을 갖게 되는 것입니다. Pump등 좀더 전문가 검토가 필요한 경우에는 당연히 QA와 연구소의 지원이 따라야 하지만, 재질·Resin종류·이물질 혼입·색상 및 인쇄불량·Lot혼입 등의 단순한 불량 문제들까지 자신들의 업무가 아닌듯 수수방관하는 자세는 부자재 품질개선을 더욱 어렵게 만들고 있는 것 같습니다. 지금까지 LCC를 경영하면서,〝부자재 협력업체 선정,가격결정,협력사간의 물량배정〟에 대한 권한은 자재부서에 있다고 강조해왔고, 공정하고 합리적인 결정에 대해서는 단 한번도 간섭한 적이 없다고 스스로 자부하고 있습니다. 그렇다면 부자재 협력사 선정에 공정한 방법으로 최선을 다하여 결정하고,거래를 하면서도 〝품질〟에 대한 회사의 방침을 따라올 수 없는 협력사 라면 과감히 교체하는 것이 필요할 것입니다. 협력사 선정과 교체에는 보다 객관적이고 합리적 기준에 따라 자재·QC합동으로 평가·결정하고, 반드시 경영자 인터뷰를 통해 우리의 고객사인 Gloval Company 그리고(일본)수출 Buyer의 품질수준에 맞는 품질 Mind를 대표이사가 가지고 있는지가 Check되어야 합니다. 최근 일본 수출을 활발히 진행하면서, 그들의 요구 품질수준이 얼마나 엄격하고 까다로운지를 새삼 실감하고 있습니다. 그래도 10여년 이상 Gloval Company 제품을 OEM 생산하면서 품질관리 수준이 어느 회사보다도 Level up이 되어 왔다고 자부해왔으나, 지금의 품질관리로서는 세계 어느나라 보다도 엄격하고, 치밀한 일본 Buyer와 소비자들의 claim과 complain을 견디어낼 수 없고 결국 고객만족을 통한 수출기업의 꿈은 물거품이 될 수밖에 없다는 것을 절감하고 있습니다. 우선 일본 수출 제품은 무결점이어야 하고, 원부자재 매입에서 제품생산에 이르기까지 전 부문의 품질관리가 일상화되어야 하고, 그들의 요구가 있을 시에는 사진이 유첨되고 서면으로 된 Peport를 제출하고 이에 대한 대책이 실질적으로 이루어져 품질문제가 재발되지 않아야 합니다. 예를 든다면 BOX 내의 지분을 없애달라는 것, 수출Container 내부의 흔들림과 BOX 마찰 흔적 방지등도 미국이나 유럽 Buyer들과는 또다른 품질기준이 되는 것입니다. 또한 설계품질을 결정할 때 Buyer의 요구사항을 적극 수용하되, 협력사의 기술력·공정능력을 감안하여 결정하여야 합니다. 너무 이상적이고 생산공정에서 Control 할 수 없는 설계품질로 결정되었을 때 발생하는 수많은 공정불량과 Buyer의 Claim은 감당해낼 수가 없습니다. 이번 Cocoplu의 인쇄 품질기준 역시 협력사의 공정능력과 기술력이 고려되지 않았고, 막연히〝한번 해봅시다.Buyer의 요구도 있고하니,,,〞라는 안이한 판단으로 대응한 것이 불량대량발생과 이에 따른 막대한 금전손실 그리고 납기지연으로 이어지고 있습니다. 요즈음 부쩍 증가하고 있는 부자재 결품과 이상 규격의 자재입고는 생산현장을 무척 어렵게 하고 있습니다. 원료계량·제조된 반제품은 이미 만들어져 있고, 나머지 부자재들은 창고에 대기하고 있고, 생산인원은 투입되어 있는데,,,결국 반제품 저장조(숙성조)와 창고 여유공간 부족, 제조 노무비의 증가로 이어지고, 가장 안타까운 것은 충전·포장공정의 자주품질검사가 소흘해지고 생산성 증가가 어렵게 되어 생산현장 사원들의 개선의욕을 꺾어놓게 된다는 것입니다. "사무실 사원들이 자재 조달도 제대로 못하는데, 우리만 노력하면 뭘 하겠어?" 라는 비아냥이 눈앞을 스쳐 갑니다. 재고생산이든 주문생산이든 원부자재 입고부터 제조·충전·포장·출하에 이르기까지 각부분이 system으로 운영되어야 하는데, 이를 위해 회사의 모든 중심은〝주간 생산계획〟이 되어 부자재를 수급하고(원자재는 월간 생산계획) 제조계획·인원계획·출하계획을 수립하여 고객의 납기에 부응하고 있는 것입니다. 따라서 수십가지의 원부자재들 중 단 한가지만 결품이 발생해도 모든 생산작업이 마비되어 납기지연,수출차질로 이어져 고객의 불만이 가중되는 결과를 초래하게 되는 것입니다. 부자재의 결품은 원료와는 달리, 제한된 공간으로 사전 재고 확보가 어려우므로 대응적 발주·입고가 진행될 수 밖에 없으므로, 하루 이틀 지연시키거나 대충 대충 처리하는 치밀함을 갖추지 못한 작은 실수가 결국 생산라인을 마비시킬 수밖에 없다는 것을 깊이 인식하여, 사명서6조〝전산과 표준에 의한 system처리〟의 기본원칙을 철저히 준수하여야 합니다. 불량없는 부자재 매입과 결품방지에 대한 우리의 대책은 단호하여야 하고 협력사와 WIN-WIN 하는 Mind를 갖추어야 합니다. 이에 대책으로는 첫째, 전산 ERP에 의한 소요량 산출과 발주서가 발행되어야 합니다. 가동 6개월만에 도입한 우리의 ERP는「중소기업 전국 대상 」을 수상할 정도로 많은 투자비와 개선이 이어져 왔으나, 최근 이를 개선·보완하는 노력이 미흡하였다는 것을 실감하고 있습니다. 특히 자재를 맡아 왔던 부서장들의 기본정보 입력과 ERP활용에 대한 소극적 자세가 결국「기본정보 미입력-수작업 발주」그리고 발주 누락·납기지연의 악순환이 반복되고 있다는 것입니다. 또한 부자재 명칭은 담당외에도 누구나 인지할 수 있도록 전산과 실물을 연결시킬 수 있는 합리적 기준에 의하여 결정되어야 하고, 재고조사 역시 표준에 의하여 철저하게 실시되어 발주 수량의 오류를 근절시켜야 합니다. 둘째, 문서가 아닌 구두 발주는 절대로 있어서는 아니되고, 납기 조정도 전화로 하는 것은 지양되어야 합니다. Volume이 큰 용기류는 전월 15일경 예정발주, 주간단위의 확정발주로 처리하게 되어 있으나, 확정발주서는 보내지 않고 예정발주서로 납기를 구두로 조정하는 나쁜 업무 형태는 결국 협력사의 결품과 납기지연에 대한 책임을 물을 수 없고, 그들 역시 납기에 대한 의무감을 갖지 않게 된다는 것을 반드시 염두에 두어야 합니다. 또한 결품의 원인이 실무 담당자의 발주 누락과 업무실수로 확인되는 경우가 빈번하게 발생하고 있는데, 이는 주간 생산계획이 수립되는 금요일 오후에 동시발주·주 1회 발주로만 처리한다면 충분히 방지할 수 있을 것입니다. 예를 들어 BOX의 경우 납기가 3일에 불과하여 주간생산계획 수립시 반영하면 되는 것을, 특판·수출의 경우 생산요쳥서가 접수되면 바로 부자재 발주서 발행으로 이어져 이중발주·발주누락의 주요 원인으로 나타나고 있습니다. 따라서 생산지원팀장은 우리회사가 고객사에게 산발적인 주문을 지양해주길 요구하고 있듯이, 협력사에 대하여도 월간·주간 발주회수를 최소한으로 줄여 그들의 Load도 감소시키고 우리 역시 업무를 경감시키는 방향으로 개선해 나가야 할것입니다. 셋째, 협력사의 품질 불량과 납기지연에 대한 Penalty부과가 상호간에 맺어진 협약서 데로 엄격하게 지켜질 때만이 이를 근절할 수 있습니다. 협력사와는 치명불량 혼입에 대한 penalty협정이 맺어져 있고, 시행후 보완사항이 있다면 수정하여 이를 지속적으로 시행할 때만이 협력사는 불량근절에 대한 의지와 각오를 보일 것입니다. 납기 지연 역시 정해진 일시를 어길 경우 양사간 합의된 불이익(penalty)이 가해질 때, 협력사는 이를 지키기 위한 노력을 기울일 것입니다. 품질과 납기에 대한 엄격한 적용과 관리는 협력사의 수준을 끌어올릴 수 있고, 우리들의 Load 가중 이라는 악순환에서도 벗어날 수 있을 것입니다. 협력사의 품질수준과 납기는 협력사에서 만드는 것이 아니고, 모기업의 의지와 관리에 의해서 결정된다는 것을 우리들은 반드시 명심해야 합니다. 투명 Cleansing제품의 일본 수출에 크다란 장애요인이 되고 있는〝이물질〟문제도 대표이사가 협력사를 3회나 방문하여 대책을 마련하고, QA요원이 열흘이상 상주하여 이행여부와 개선사항을 점검하여 완벽한 해결책을 찾아낸 것은 아무리 까다로운 일본 수출제품도 우리가 집요하게 매달리면 불가능이 없다는 것을 보여주고 있습니다. 일본 Buyer의 품질수준이〝10〟이라면 LCC는〝7~8〟이 되고, 협력사는〝3~5〟정도라는 추정이 가능합니다. 그러나 CGMP가 요구하는〝원칙중심의 품질관리〟로 충분히 해결할 수 있고, 부자재 결품과 불량문제도 표준과 전산에 의한 System 발주와 이를 근절 해야겠다는 의지와 각오를 확고히 가질 때 일본의 벽을 넘어 수출기업으로 도약할 수 있을 것입니다. 생산지원팀 그리고 QA팀 사원들 파이팅! 파이팅! 대표이사 白 星 天 |
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