“문제없는 대통령을 갖는 것이 왜 이리 힘듭니까? 새로운 대통령 뽑기가 두렵네요. 임기가 끝나고 나면 이런저런 비리가 들어나고, 검찰에 불러다니고, 감옥에 들어가 앉아 있고, 바위에서 뛰어 내리고... 대한민국에는 왜 존경할 만한 어른이 없나요?” 라는 어느 택시기사의 넋두리가 생각납니다. 총리·장관 청문회를 지켜보면서, 도덕성과 능력을 갖춘 정치지도자가 없다는 우리 현실에 국민들의 탄식소리가 여기저기서 들려왔던 것이 엊그제 일입니다. 정치·경제·사회·문화적으로, 남북한이 대치하고 있고 우리나라는 그어느나라보다도 격심한 변화를 겪어왔고, 그때마다 좀 더 훌륭한 리더십을 가진 인물이 나타나길 기다리는 열망과 기대도 무척 높았던 것 같습니다. 한글을 창제하시고 조선의 르네상스를 이끈 세종대왕같은 국가지도자(대통령)를 가질 수는 없는가?

임진왜란으로 국가위기를 극복하신 이순신장군처럼「광우병의 수입소고기」,「4대강 사업」으로 인한 국론분열과 대립을 극복해줄 Leader는 어디에 있는가?

인터넷 시대의 변화를 이끌어온 마이크로소프트사의 빌게이츠나 Apple의 스티브잡스처럼 우리 산업계는 CEO리더들을 왜 키워내지 못하고 있는가?

2002년 월드컵 4강의 신화를 이룬 히딩크감독같은 스포츠계의 리더를 다시 만날 수 없는가?

얼마전 우리들은 지구건너편에 있는「칠레」로부터 지하 700m 아래서 70일간 사투를 벌이고 살아 돌아온 매몰광부33인의 기적같은 생존드라마를 지켜봤습니다. 지구촌 가족들은 구조된 광부들이 가족과 포옹하는 장면에 뜨거운 눈물을 흘리고 함께 박수치며 기뻐했습니다. 분란과 갈등이 생길 수밖에 없는 지하갱도에서, 얼마 남지 않은 음식과 물을 나누어 먹으며 암흑속에서 69일을 버티어 내었습니다. 한마디로 눈물겨운 양보와 희생이 없었더라면 이들의 생존은 불가능했을 것이고, 이를 가능케한 것은 “33인의 위대한 캡틴”「우루수아의 리더십」이 있었기 때문입니다. 그는「제시간에 일어나기」,「시간에 맞추어 샤워하기」,「함께 모여 기도하기」등 여러 가지 규율을 통해 작은 성취감을 끊임없이 느끼게 광부들을 독려했다고 합니다.「간호사」,「기록자」,「정신적 지주」,「신부님」,「오락반장」의 직책을 부여하여, 건강을 체크하고 우울증에 빠지지 않도록 게임을 하고, 살아나가야겠다는 강한 의지와 담력을 갖도록 리더십을 발휘하였습니다.

「 Good Boss & Bad Boss」의 저자 스텐포드大「Bob Sutton」교수는 “우루수아는 최고의 리더가 갖는 자비등, 모든 덕목을 겸비한 Great Leader이다. 극단적 공포와 마주선 건장한 사내 33명을 이끌며 반목과 분쟁이 아닌 인내와 희망의 시간으로 바꾸는 리더십을 분명하게 보여주었다.”라고 극찬하고 있습니다. 구조 캡슐을 타고 마지막으로 올라온 그는 “전세계가 기다리고 있던 것을 우리는 해냈습니다. 바로 우리 가족을 위해 싸우고자 했습니다. 그리고 그것은 가장 위대한 것이었습니다.”라고 바위처럼 단단하고 침착한 목소리로 외쳤습니다. 마중나와 있던 칠레의 대통령은 “당신은 달라졌습니다. 이일이 있은 후 나라도 달라졌습니다. 이번일을 계기로 우리 칠레는 또 한번 도약할 것입니다.”라는 말로 “위대한 캡틴, 우루수아”를 껴안았습니다. 산호세 광산붕괴사고 발생이후 광부구조에 이르기까지 칠레가 보여준 신속하고 단호하며 효율적인 대응능력은 칠레의 국가적 역량을 국제사회에 입증하게 되었다는 평가입니다. 칠레는 우루수아의 리더십으로 국가적 위기를 대외이미지상승과 대내적으로 국민들을 단합시키는 강력한 힘을 과시하는 계기가 된 것 같습니다.

리더(Leader), 리더십(Leader ship)이라는 용어는 영어권 국가에서 20세기 중반부터 일반화되어졌고 우리나라 특히 산업계의 교육 Program의 핵심으로 등장한 것은 대략 20년쯤 되는 것 같습니다. 우리말 사전에 따르면 리더란 “지도자”라 되어있고 선도자, 영도자, 통솔자로 광범위하게 번역되고 있고 리더십이란 지도력·통솔력으로 설명되고 있으나 의미의 전달에 오해가 발생하고 있어 리더, 리더십이라는 외래어를 그대로 사용하는 것이 일반화되어진 것 같습니다.

리드(Lead)의 어원은 고대 영어 Leaden에서 비롯되었고 라틴어의 어원은 “끌다”(draw, dray, pull)의 의미를 가진 “ducere”라고 합니다. 리더십의 정의는 학자와 관점에 따라 여러 가지로 설명될 수 있으나 “리더십이란 주어진 상황에서 개인이나 집단의 목표달성을 위한 활동에 영향을 미치는 과정”이라는 정의가 가장 일반적인 것으로 평가되고 있습니다. 또한 20세기 초반에는 군대에서의 지휘·통제 그리고 상명하복의 개념으로 리더십이 정의되기도 했으나, 점차 리더의 행동·목표·참여·변화·시스템으로 변화되어 왔고, "강제나 압력의 수단이 아니라 추종자(member, follower)들의 자발성에 의한 리더십"이란 정의로 결론 내려지게 되었습니다.

리더십과 반대되는 개념의「협박과 강제에 의해서 사람을 움직이는 것」을 “드라이브십(Driveship)”,「직책과 직위에 따른 권한 행사」의 “헤드십(Headship)”,「독재적 방식으로 이끌어 가는」“딕테이트십(Dictatorship)”들과 비교하면 리더십의 올바른 정의에 다가설 수 있을 것 같습니다. 따라서 현대 사회의 리더십은 리더(Leader)와 추종자(Follower)간의 상호교류와 공감대 형성이 이루어질 때 효과적 목적 달성이 가능하다는 것입니다. 또한 추종자는 리더의 상사도 될 수 있고 동료도 될 수 있고, 하급자라 하더라도 중요한 문제나 이슈가 있으면 상사를 설득해 이끌어가는 리더가 될 수 있다는 것입니다. 즉 리더는 직위나 직책의 상위자가 아니라, 주요 과제를 풀어나가는 중심에 서 있는 사람인 것입니다.

우리 LCC는 창업 초기부터「기업에 있어서의 Leadership 중요성」을 인식하고 KLC에서 주관하는 7H·4RL교육에 많은 사원들을 참여시켰고 매년「성공하는 사람들의 7가지 습관」Workshop을 2박3일동안 사외에서 개최해왔습니다.

입사하는 신입사원들에게는 책과 Franklin Planner를 지급하여 업무처리의 효율·효과성을 높여왔고 중소기업으로 감당키 어려운 많은 교육비를 Leadership교육에 투입하였습니다.

1년이상이 된 사무기술직 사원들은 7H Workshop참가를 의무화시켰고, 기이수자도 매년「참관교육」에 입소시키고 있습니다. 간부사원들은 4RL교육도 이수케하고, 7H의 습관화·생활화를 위해 매년 7H club의 새벽반 운영을 년중무휴로 진행하고 있습니다. 창업초기부터 7H Workshop을 통해 우리의 Vision인 “百年企業”의 실현을 위한 회사사명서를 만들어 회사 곳곳에 부착하고 월례회·meeting때마다 낭독하여 우리의 헌법인 회사사명서가 업무 곳곳에 베여들도록 하고 있습니다. 부서마다「부서사명서」를 만들어 부서의 mission을 명확히하고 개인사명서와 함께 회사의 Vision인 百年企業과 회사사명서에 다가서고 있습니다.

이러한 전사적 노력과 대단위 교육투자에도 불구하고, 대표이사나 중간 간부인 팀장들의 “리더십 실패”를 그리고 사원들의 리더십 이해부족을 많이 겪게 됩니다. 물론 리더십의 성공과 실패, 즉 리더십의 효과성을 무엇으로 보느냐가 매우 중요한 문제입니다.

중소기업 대표이사의 리더십발휘가 회사의 생존에 두어야 하는지, 또는 단기적 수익성이나 매출 증대를 아니면 사원들의 능력개발과 업무 만족도·복리후생개선에 초점을 맞추어하는지는 논란이 될 수 있습니다. 그러나 분명한 것은 단기적 성과가 아닌 장기적이고 미래지향적인「인재육성」과 Vision실현을 위한「건전하고 올바른 기업문화」가 뿌리내리고 있느냐 하는 것에 리더십의 성공과 실패의 저울이 사용되어야한다는 것입니다.

팀장들의 리더십실패 역시 회사의 경영목표를 어렵게 하고, 팀원들의 갈등을 야기하여 업무수행에 많은 차질을 발생시키고 공장업무의 핵심인 부서간업무공조에 마찰과 불협화음을 일으키게 됩니다. 팀원들은 업무처리에 따른 Stress로 불평·불만이 고조되고, 업무효율성을 높이기 위한 표준화와 System화는 포기하고 그날그날 일어나는 업무를 땜방식으로 대처하게 됩니다. 자신의 능력 향상을 위한 자기개발은 숫제 단념하고 팀장과 회사를 비난하면서 이직하기에 이릅니다. 팀장역시 부서 mission과 역할을 주도적으로 실행한다는 생각은 단념하고, Top의 지시에 따라 움직이게 되어 사원(Member, Follower)들로부터 외면당하고 존경받는 상사 Model과는 멀어지게 됩니다. 타부서와의 업무협조는 점점 어려워지고, 주위로부터 신뢰받지 못하는 팀장은 실행력부족으로 작은 일하나 수행치 못하는 악순환이 계속되어 결국은 회사로부터 구조조정의 대상으로 통보받게 됩니다.

2~3년차의 사원들도 리더십개발을 자신으로부터 시작된다는 것 그리고 “리더란 직위에 있는 것이 아니고 해당업무의 중심에 서있는 사람”이라는 사실을 망각하므로써 주도적 업무자세를 상실하게 됩니다. 결국은 능력은 리더십이고, 리더십개발은 한발자국도 나아갈 수 없게 됩니다.

기업에 있어 또하나의 리더십 실패 사례는 간부사원들이 인간관계유지를 앞세워 새로운 변화나 도전을 시도하지 않는 것입니다. 부서의 업무목표를 달성하거나 효율적 업무 수행을 위한 개선노력은 협력회사나 타부서와의 협조도 필요하지만, 때로는 문제해결을 위한 마찰과 충돌도 회피하여서는 안됩니다. 그저 좋은게 좋다는 식으로 그때그때만 모면해가는 방법으로 대처하는 것은 부하 사원들에게도 그대로 전염되어 타부서가 협조하지 않아 아무런 일도 할 수 없다는 핑계만 늘어놓게 됩니다. 결국은 비효율의 연속으로 업무는 쌓여만 가고 Stress가중으로 회사와 상사에 대한 불만이 높아가고 결국 포기하는 마음으로 견디어 내다가 사직서를 제출하게 됩니다. 이에 대한 해결책은 부하사원의 어려운 문제들은 팀장이 앞장서 타부서나 Top과 협의해 풀어나간다는 내부고객만족의 mind를 갖는 것입니다.

리더십 실패의 유형은 여러 가지로 살펴볼 수 있습니다.

첫째는, 전문성이 떨어지고 조직과 업무를 이끌어갈 만한 역량이 부족하고, 아는 것이 별로 없는 리더는 인간관계에 치중하게 되고 인간적으로 잘 챙겨주고 배려해주는 위임해주는 노력만 앞서게 되는 경우입니다.

둘째는, 업무능력은 갖추었는데 자신감과 의욕이 없어 실행력이 떨어지고 새로운 것을 받아들이고 변화에 적응하지 못한다는 것입니다.

셋째는, 리더가 사원(Member, Follower)들의 존재나 그들이 원하는 욕구는 무시한 채, 자신의 입장과 필요의지만 강조할 때도 리더십의 실패를 겪게 됩니다.

그밖에도 인간관계를 잘못하거나, Top이나 회사의 업무추진방향과 한방향 정렬을 하지 못하는 경우에도 리더십 실패를 겪게 됩니다.

이러한 실패의 공통점은 그 원인이 리더 자신에게 있다는 것이고, 특히 한국적 리더십에 있어서는 다른 서구 문화권과는 달리 추종자들이 리더의 솔선수범과 진실성 그리고 열정과 도전정신을 중요하게 생각하고 있다는 것에 유의할 필요가 있는 것 같습니다.

「성공하는 사람들의 7가지 습관」에서 보듯이 주도적 자세, 목표와 계획수립, 중요한 일에 집중하는 Self-Leadership을 갖추지 못하고 습관 4·5·6의 대인관계의 신뢰확보가 되지 않을 때 리더십의 영향력은 발휘될 수가 없습니다. 또한 사원들에게 Empowerment를 주저하거나 회사의 Vision과 “한방향정렬”이 되지 않을 때는 리더십실패을 겪게 됩니다.

리더는 타고나는가? 후천적으로 육성되는가? 라는 것을 한번쯤은 고민하게 됩니다. 리더십 개념이 도입되던 초기에는 선천적이라는 주장이 우세하였으나, 최근에는 훈련과 육성을 통하여 길러진다는 것이 지배적 결론인 것 같습니다. 이러한 리더십 개발은 어떠한 방법으로 진행하면 좋을까요?

첫째는 경험에 의한 개발이 가장 효과적일 수 있습니다. 학창시절의 동아리나 군대 생활, 각종 informal활동을 통해 리더십경험의 기회를 갖게 됩니다. 직장 생활을 통해서도 소극적인 태도를 버리고, 7H club, 체조리더, 그리고 특정 project나 부서간meeting에도 주도적 자세로써 리더십 경험과 작은 성취감을 느낄 수 있을 때 리더십개발은 이루어집니다.

둘째, 리더십 개발은 “나”에서 시작되어야 하고 자신을 닦고 나서 다른 사람을 리더하거나 그들의 리더십 훈련을 이끌어줘야 합니다. Self-leadership을 갖추기 위한 부단한 노력과 자기부터하고 남에게 요구하는 솔선수범이 선행되어야 합니다. “자신을 이끌려면 당신의 머리를 사용하고, 다른사람을 이끌려면 당신의 가슴을 사용하라”는 말처럼 상대방의 입장을 이해하고 마음을 움직여야만 진정한 리더십이 발휘될 수 있습니다. 크고 작은 성과를 이루어낼 때 부하를 칭찬하고 그들의 공적으로 돌려주어야 합니다.

셋째, 꾸준하게 장기적 관점으로 리더십을 학습하고 배우는 습관을 길러야 합니다. 특히「성공하는 사람들의 7가지 습관」을 필요시 마다 읽고 Planner사용을 생활화해야 합니다. KLC의 리더십 Program에는 년1회 참석하고 회사에서 하고 있는 7H-club의 3인학습을 보다 주도적으로 참여한다면 회사업무의 구석구석에 리더십 역량이 스며들어 업무의 효과성을 증대시킬 수 있습니다.

넷째, 회사의 Vision · 사명서와 “한방향정렬”할 때 리더십의 효과는 배가될 수 있습니다. 회사사명서에 함유되어있는 기업문화와 가치에 바탕을 둔 리더십은 상대방의 합의를 쉽게 이끌어낼 수 있습니다. 유능한 Leader, 진정한 리더십은 솔선수범이 전제가 되어야하고, 자기희생이 따라야 합니다. 먼저 양보하고 희생하는 리더가 아니라면 누구도 그의 말을 따르지 않습니다. 따라서 양보와 희생에 대한 대가는 리더십을 발휘하는 상사가 원하는 바를 이루어내는 성취감 그리고 이러한 Process를 Enjoy할 수 있는 마음가짐을 가질 때 얻어지는 것 입니다.

대표이사 白 星 天