지난 8월초 삼성전자의 “2007년 선진제품 비교 전시회”에서 이건희회장이 대노했다는 신문기사가 많은 사람들의 관심을 집중시킨 적이 있습니다.

반도체 부문의 H사장이 일시적이나마 「D램 수율」이 하이닉스에 뒤졌다는 보고에, “얼마나 방심했기에 세계최고 수준의 인력과 기술력을 가진 삼성전자가 하이닉스에 뒤떨어질 수 있느냐?”라는 질책이었던 것입니다. 금년에 IT업계 세계 최초의 1000억불을 돌파할 것이고,(일본의 SONY를 매출․이익에 이미 앞지른 삼성전자가 성장동력 부재와 중국․대만의 추격에 샌드위치 신세가 될 것이라는 위기감이 확산되고 있는 것을 우회적으로 느낄 수 있습니다. 증권가의 애널리스트들은 “삼성전자의 반도체가 수율 ․ 원가경쟁력 등에서 다른 업체와 격차가 크게 줄어들었다”라는 평가는 비가격경쟁력(기술․품질․명성)에서 우위도 사라지고 있고, 가격 경쟁력의 강점도 점차 없어지고 있다는 설명인것입니다.  

기술․품질의 상대적 우위가 엷어지면서, 기업의 흥망을 쥐고 있는 열쇠는 가격 경쟁력 하나로 집약되고 있는 것 같습니다. 농어민들이 결사 반대하고 있는 FTA 비준동의도 소고기․쌀․과일등의 농축산물의 가격경쟁력이 외국산을 절대 이길 수 없고, 「관광 수지 적자 100억$」의 경상수지적자는 우리나라에 관광콘텐츠나 볼거리가 없는 것도 사실이지만, 신혼여행지나 Golf Tour에 있어 동남아나 일본에 비해 가격 경쟁력이 뒤떨어져있는 것도 주요 원인이 되고 있습니다. 수출 효자 노릇을 하고 있는 「조선업」과 「자동차수출」도, 미국의 월마트나 국내의 이마트 성공도, 가격 경쟁력 우위에 따른 기업성공사례로 설명될 수 있을 것입니다.

30년전 부산에 소재하던 공장을 울산으로 이전할 때의 일입니다. 사업부장께서 부품가공․수선을 맡고 있는 공무실을 없애라는 지시가 있어, 실무진에서는 “말도 안되는 이야기”라면서 결사(?) 반대 의견을 제시하여 공장계획데로 추진한 적이 있었습니다. 윗분의 지시 배경은 “이미 선진국에서는 모든 부품 가공이나 소규모 공사를 외주로 처리하고 있으니, 우리회사도 이제 이런 방향으로 나아가야 된다”는 뜻이었습니다. 돌이켜 생각하면, 너무나 올바른 방향이었지만 실무진들의 생각은 「우물안 개구리」수준을 벗어나지 못하고 있었던 것입니다. 오래전부터 대기업은 말할 것도 없고, 중소기업 모두가 설비의 설계․시공․부품제작․정비등을 외부의 전문업체에 맡기고 있습니다.

L기업 청주공장의 경우, 주력제품 생산에 필요한 부분을 제외하고는 모두 Outsourcing(외주화)으로 전환된 것을 알 수 있습니다. 공무, 원부자재․제품상하차․출하․통근차량․사내식당․조경․전산관리등 부수적 업무 뿐만 아니라 생산현장의 여사원도 전원 외주인력으로 운영되고 있습니다. “핵심부문을 제외하고는 모두 Outsourcing하라”는 대명제에 따라 연구․개발의 연구소도 외주화해야된다는 주장이 제기되기도 했고, 제품생산에 있어서도 주력제품외에는 모두 OEM으로 전환하여 전문 중소업체로부터 생산․공급받고 있는 실정입니다. 이는 다품종 생산에 따른 “Complexity Cost"를 없애기 위한, 즉 가격경쟁력을 갖추기 위한 노력의 일환인 것입니다.

97년 창업된 LCC는 품질과 가격 경쟁력을 갖추는 것만이 회사가 살아남을 수 있고, 우량기업의 길로 나아갈 수 있는 길이라 믿어왔고, 회사사명서 1조에 “최상의 품질을 가진 화장품을, 경쟁력있는 가격으로 적기에 공급한다”라는 외부고객만족의 중요성을 강조하고 있습니다. IMF 외환위기때 공장 건설에 착수하므로써, 공장부지 설비 투자에 많은 비용을 절감할 수 있었고 창업 중소제조업으로 법인세 75%등의 감면혜택으로 수십억원의 초기투자를 낮출 수 있어, 감가상각․금융비용등을 절약할 수 있었습니다. 투명경영만이 종업원들의 동참을 유도할 수 있다는 생각에 생산개시 6개월만에 물류ERP를 도입하고 경리부분 역시 ERP Up-grade로 통합하여 입출고 처리와 동시에 회계전표를 발의할 수 있어 업무 Load경감과 함께 Overhead Cost를 낮출 수 있었습니다. 「전국 IT 대상」의 영광을 안으면서 2006년에는 MES/POP System의 제조부분 현장 전산화를 실현했고 금년에는 충전․포장부분의 MES/POP 전산화도 마무리단계에 이르렀습니다. MES 도입을 국내 장업계로는 P사 이후 두번째로 도입하면서 품질안정에 절대적 기여를 하고 있고, 계량․제조 표준화와 시간 단축으로 연료비 30% 절감이라는 제조경비 절감효과도 얻을 수 있었습니다. 

이제 남은 것은 “재고 혁신”과 “생산성증대”의 두가지 숙제에 매달려야 하겠습니다. 수입원.부자재의 적기․적량공급은 너무나 당연한 것이고 국내부자재의 “적량공급”은 현장의 문제점들이 모두 드러나게되어 장기․유휴재고를 최소화할 수 있고, 재고조사 오류에 의한 부자재 Shortage를 근절시킬 수 있는 유일한 대책인 것입니다. 수주량만 생산하고, 생산후에는 관련부자재 재고 Zero수준이 되어야 하고 잉여의 극소량재고는 폐기를 원칙으로 하여야할 것입니다. 한마디로, “눈으로 보는 부자재 창고관리”가 될 수 있는 환경을 만들어야겠다는 것입니다.

생산성 증대의 경우, 「계획생산․정량생산」체제를 금년말까지 먼저 갖춘 후 시간․성능가동율향상과 자동화․성력화가 추진되어야할 것입니다.

월간 생산계획의 경우 여러고객의 주문방식과 시점에 따라 조정 변경될 수 밖에 없으나 전주 월요일에 수립된 「주간계획」은 흔들림없이 계획데로 충전․포장이 이루어져야만 됩니다. 2~3차례, 어떤 때는 5~6회 변경되는 것은 고객과의 약속 불이행, 원부자재․반제품공급에 크나큰 혼란을 야기시키고, 조직 및 사원상호간에 불신을 초래하여 “LCC의 한방향정렬”에 균열을 가져올 수 밖에 없습니다. 따라서 생산계획 수립에 좀더 신중을 기하여 완벽한 계획을 수립하고, 이를 실행하는 Operator들은 보다 높은 수준의 책임의식으로 계획에 따른 생산량을 반드시 해낼 수 있어야 합니다. 인원부족․부자재․반제품 부족은 사전 체크되어 주간생간계획에 반영되어야하고 설비고장에 따른 생산차질은 “예방정비”를 통해 Operator가 반드시 근절시켜야 할 것입니다. 본인이 타고 다니는 자동차는 몇년동안 단한번의 운행중 고장이 일어나지 않는데, 자신이 맡고 있는 회사설비는 어떤 이유로 「불가피한 Trouble」이라 강변할 수 있겠습니까? 여사원의 참여 없이는 계획생산․생산성증대․제품불량방지가 불가능하므로 그들의 참여를 이끌어내고 스스로 동참할 수 있는 묘안을 찾아내어야 합니다. 조장제도 도입, 여사원 직무기술서 제정, Incentive 부분실시도 좋은 방법이 될 것입니다. 대량 주력제품은 모기업의 몫이고, 소량 다품종의 제품들이 OEM회사로 위탁될 수 밖에 없으므로 규격․품종교환의 표준화를 통하여 세척․교환업무를 여사원과함께 분담하고 시간단축이 이루어져 “30분”이내에 끝낼 수 있어야 합니다. 

금년에 Start한 「표준화」와 「전산화」를 통한 「System경영」이 2009년초까지 정착되고, 이에 발맞추어 2007년말까지 「계획생산」실행 그리고 2008년말까지 생산성 증대가 이루어질 때, 품질․가격경쟁력을 갖춘 LCC가 될 수 있을 것입니다.

사원 여러분 파이팅! 함께 뛰어 봅시다.

대표이사 白 星 天