98년 사업을 시작하면서, 통상적․일상적 업무는 팀장에 의하여 전결수행케하고 Top은 의사결정을 필요로 하는 주요내용만 결재케하는 이원적 업무형태로 시작하였습니다. 전결규정을 정하고, 전자게시판을 통하여 업무를 투명하게 처리하고 간부사원들의 독자적 업무 수행이 가능하도록 여러 가지 지원조치를 시행하였고 비용도 어려움없이 사용할 수 있도록 「법인신용카드」를 팀장들에게 직접 지급하였습니다. 몇년이 흐르면서, 나자신이 의도하였던 “권한위임”과 “결재없는 회사”는 공염불에 불과하다는 것을 알게 되었고, 팀장에게 위임되었던 전결권은 어느새 경험없는 담당자가 임의데로 처리하는 혼돈이 계속되면서 회사는 위기를 맞게 되었습니다. 간부사원들이 주도적 자세를 갖추지 않은채 전결처리의 경험도 없었고, 회사는 업무의 Process를 규정한 “기본적 System 경영” 체제도 갖추지 않은채, ERP전산화와 전자게시판에 의한 투명한 업무처리에만 의존한 Empower한 회사가 제데로 굴러갈리 만무하였습니다. 따라서 아직은 때가 아니다라는 생각과 함께 위임된 권한들을 회수하고 전산화와 건전하고 올바른 기업문화 토양을 만드는데 집중적인 노력을 기울이게 되었습니다.

대기업은 「System」에 의해 경영되지만, 중소기업은 「사람」에 의하여 운영될 수 밖에 없다고 합니다. 전자는 막강한 자금력과 자동화된 선진시설, 정보체계를 바탕으로 하여 우수한 인재들에 의한 「network 경영」이 이루어지는 반면, 후자는 열악한 경영 환경 속에서 몇몇 경영진과 간부사원들에 의하여 “대응적, 좌충우돌식”의 업무처리가 일어난다는 것입니다.

상대적으로 뒤떨어진 급여체계와 복리후생 여건으로서는 우수인력의 확보가 어렵고, 사원들의 체계적인 교육훈련이 어렵다보니 회사운영체계와 network를 장기적 관점에서 만들어 나가는 것이 쉽지않아, Top을 중심으로한 “사람에 의한 경영”이 진행될 수밖에 없는 현실인 것 같습니다.

     
국내외적으로 무한경쟁 상황에 처한 중소기업들은, 경쟁회사들의 출현, 중국을 비롯한 동남아 각국들의 저가공세, 대기업에 의한 원가 전가, 힘든 경영상황과는 달리 매년 일정비율의 임금인상 그리고 「주5일제 근무」도입으로 수익성 확보는 점점 멀어지고 있고 이대로 가다가는 몇년내에 문을 닫을 수밖에 없는 절박한 입장에 처해 있는 것 같습니다. 이러한 상황을 극복하고 「계속기업」으로 살아남는 길은 사무와 생산현장의 비효율과 낭비를 제거하고, 피나는 원가절감과 생산성 향상을 이룩하고 고효율․자율경영을 가능한 “System 경영”만이 해결책이 될 수 있을 것입니다. 중소기업 역시 시스템경영을 도입할 수 밖에 없는 이유는 시스템이 없는 기업은 조직 구성원들의 공감․동의를 얻을 수 없는 「죽은 조직, 죽은 기업」이고, 이를 통해 일반 관리비(Overhead Cost)를 낮추어 「가격 경쟁력」을 갖추어가는 지름길이고, 「품질 경쟁력」을 확보할 수 있는 핵심이기 때문입니다. 기업의 핵심은 사람이고, 다소의 능력이 떨어지고 의식(mind)이 부족하더라도 이를 상쇄하고 인재육성이 가능한 것이 System경영인 것입니다.  “인재도 시스템이 없으면 둔재가 되고, 둔재도 시스템이 있으면 인재가 될 수 있다”라는 말은 System 경영의 중요성을 강조하는 말일 것입니다.

「System 경영」이 도입되었을 때 기대되는 효과는, 

(1) 물 흐르듯이 설계된 합리적 업무 Process와 업무 표준(규정)에 의한 업무 수행은 전사적 생산성 향상을 가져오고,

(2) 원가절감 System이 구축되고 이에 따른 보상체계가 마련되어 사원들 의 사기를 높일 수 있고 인건비․경비절감 효과로 복리후생을 개선하고 자기개발과 교육훈련에 대한 투자여력이 확보될 수 있고,

(3) 매출및 수익성이 제고되고, 일상적인 업무는 CEO 없이도 돌아가는 「자율 경영 System」이 가능하고,

(4) Speed 경영이 가능하여 대고객 서비스에 즉각 대응할 수 있다는 이점들 이 있습니다.

무엇보다도 사내 Communication이 원활하고 제안활동이 활성화되어 사원들의 사기가 드높아지고 “인재육성”의 기반이 마련될 수 있다는 것입니다. System경영으로 세계적 기업으로 성장할 수 있었던 「삼성」은 “다른 기업들이 6-70점짜리 인재를 뽑아 3-40점의 성과를 내는 반면, 90점짜리 인재를 뽑아 120점의 성과가 나오도록 한다”라는 평가를 받고 있습니다.

중소기업이 「System 경영체제」를 갖추기 위한 첫째단계는 경영정보System(MIS)의 전산화가 이루어져야하는데, 다행히 LCC는 창업초기부터 ERP를 도입하고 up-grade(2차 ERP전산화)를 거쳐 원부자재구매와 매출은 물론이고 경리부분까지 확대 실시해오고 있습니다. 집행부서에 의한 전표전산발행, 부가세 자동집계 및 신고, 출금전표의 자동발의, 원가계산과 손익계산서등 각종 재무제표의 전산출력으로 충분한 기능을 발휘하고 있고 2003년에는 정부로부터 「IT대상」을 수상한 바 있습니다.

2006년에는 MES(Manufacturing Execution System)를 도입하여 수작업일지를 전면 폐지하여 monitor로 대신하고, Barcode를 이용하여 정확한 원부자재를 투입하고, 작업 내용을 수시․사후 Check할 수 있는 생산현장의 전산화를 이룩하였습니다. 금년에도 2단계 MES 작업을 추진하여 어느 화장품회사와도 비교되지않는 ERP-MES 체계를 갖추게 될 것입니다. 아무리 좋은 「MIS」라 하더라도 우리 실정에 맞는 「전산화」가 되기 위해서는 Top-Down이 아닌 Bottom-up의 개선․추가 작업이 일어나지 않고서는 결코 성공적인 「경영정보체계」가 얻어질 수 없습니다. 이를 위한 중간 간부들의 실질적인 참여와 사원들에 대한 동기부여가 절실하며 전자게시판에 의한 「전산 개선 요청과 보완」이 활발하게 일어나도록하여야 합니다. 또한 원부자재․반제품등의 수율과 같이 기존 개발되어 있는 「생산관리 전산화」부분을 적극 활용하여 생산성을 증대하고, 각종 Loss를 제거하여 수익성 증대에 기여하는 노력이 기울여져야 하겠습니다.

다음으로는 사무부문의 「업무표준」과 생산현장의 「작업표준」이 “실질적 표준”으로 재정비되어야 합니다. 1999년의 표준화 consulting과 2005년의 ISO획득으로 표준의 겉모양은 갖추었으나, 대부분의 「업무표준」이 업무진행에 크게 도움이 되지않는 형식적 내용이라는 것을 실토하지 않을 수 없습니다. 이를 바로 잡기위하여는 Top과 간부사원들의 강한 의지가 필요하며, 이를 통해서 위로부터는 불필요한 간섭을 물리치고 부하사원들에게는 업무를 Empowerment하여 효율적․효과적 자율경영체계를 갖추어나가야 할 것입니다. 또한 유쾌하고 즐거운 직장생활 분위기도 마련될 수 있습니다.

먼저, 「부서별 표준화 List」로 표준화 대상을 명확히 하고, 중요도에 따른 우선 순위를 정하고 순차적으로 진행하여야 합니다. 업무진행 순서에 따른 「업무흐름도」를 작성하고, 관계부서의 역활을 명확히 하고 타부서와 협의 그리고 합의를 이끌어내는 내용들을 기술하여야 합니다. “업무따로 표준따로”라는 생각을 버리고, 부서간의 협조를 통해 Synergy효과를 도출해야 하고, 끊임없는 개정․보완 작업 노력이 기울여져야 합니다. 이미 시행하고 있는 “표준화대회”는 사원들에게 업무․작업표준의 중요성을 인식시키고 반드시 “System경영”을 갖추겠다는 각오를 새롭게 할 것입니다.

최근 일어나고있는 NSL “고객불만” 사례도 자세히 살펴보면, 업무 Process의 내부 절차 미비와 고객사와의 역활분담 합의가 이루어져 있지 않기 때문입니다. 고객 창구인 CS팀은 고객으로부터의 요구사항들을 취합․정리하여 통보하는 “창구일원화”를 확립하지 못하고 관계부서에 relay하여 해당부서로 하여금 고객과 접촉케하여 자료송부지연․고객의 불편을 초래하고 있습니다. 고객의 주요 요구사항과 정기적 Report들을 누가․언제․어떤 방법으로 처리할 것인지를 명확히하는 내부업무 Process가 마련되지 않았고, manual화된 일부 내용들도 실제 업무처리와는 많은 차이를 보이고 있습니다. 어떻든 ERP&MES전산의 지속적인 보완과 전자게시판을 이용한 투명한 업무처리 그리고 업무 Process를 명확하게 규정하는 표준화, manual화는 “System경영”을 가능케해줄 것입니다. 이것이 바로 가격․품질 경쟁력을 갖추고 고객만족을 이룰 수 있는, 百年企業의 토대를 마련하는 길인 것입니다.

대표이사 白 星 天